Objectif Lean

:: – Article proposé par Bernard SADY – ::
Bernard est l’auteur du blog incontournable : http://bernardsady.over-blog.com

 

Mes débuts avec le Lean…

J’ai découvert ce qu’était le « lean manufacturing » il y a quelques années maintenant. C’était à l’occasion de la lecture du livre de Jeffrey Liker « Le modèle Toyota ». Je connaissais les méthodes de travail « à la japonaise » depuis longtemps, car dans les entreprises dans lesquelles je suis passé, j’ai eu l’occasion d’en appliquer plusieurs : cercles de qualité, SMED, 5S, qualité totale, juste-à-temps, etc. Mais je n’avais pas compris que tout cela venait de Toyota (et pourtant, je roule depuis pas mal de temps en Toyota et j’ai pu tester la qualité et de la fiabilité des voitures…) et que cela formait un système harmonieux et d’une redoutable efficacité. J’ai donc étudié ce livre qui développe le TPS selon « 14 principes qui feront la réussite de votre entreprise ».

 

J’aimerais aujourd’hui vous présenter un autre ouvrage qui m’a paru intéressant : « Objectif lean ». Je le conseille vivement à tous ceux qui veulent comprendre ce qu’est vraiment le « lean manufacturing ». Il donne également de bons conseils sur la manière de mettre en place un tel projet. Il est différent du « Modèle Toyota » et le complète en donnant un point de vue différent sur le « lean ».

 

Venons-en au détail de « Objectif lean ».

D’abord, le titre est un « clin d’œil aux « tintinophiles » », mais « abonde dans le sens d’un idéal que l’on se fixe, pour des ambitions toujours renouvelées vers un but jamais totalement atteint. »

Il a été écrit par John Drew, Blair McCallum et Stefan Roggenhoffer et publié en 2004 au Royaume Uni avant d’être traduit et publié en France la même année.

 

Il est constitué d’une introduction et de deux parties.

 

L’introduction pose le cadre :

• «le « lean » transforme les opérations de l’intérieur et crée de nouvelles opportunités stratégiques dans tous les secteurs économiques»;
• «bien plus qu’une collection d’outils, le « lean » constitue une façon radicalement différente de travailler»;
• «pour devenir « lean », il n’existe pas de processus préétabli; chaque entreprise doit définir son propre itinéraire».

 

La première partie explique le « lean » à partir de trois systèmes se combinant pour une efficacité maximum dans l’entreprise.

 

Le système opérationnel. Dans ce chapitre, les auteurs présentent les outils utilisés dans toute démarche lean :

• le juste-à-temps,
• la production lissée,
• les flux continus,
• le « takt »,
• le flux tiré,
• l' »autonomation »,
• les systèmes d’affectation dynamique des ressources humaines.

 

Puis, ils donnent « les sept grands principes d’un système opérationnel « lean » » :

 

• «créer des chaînes de valeur en regroupant des produits, ou des services, similaires»;
• «assurer un flux ininterrompu d’un bout à l’autre de la chaîne de valeur»;
• « »tirer » le flux lorsque la chaîne de valeur doit être interrompue»;
• «flexibiliser les opérations pour mieux répondre aux demandes des clients»;
• «introduire les informations sur les besoins client en un point unique et le plus tard possible dans le processus»;
• «standardiser les activités pour créer les bases de la flexibilité»;
• «détecter et résoudre les dysfonctionnements dès leur apparition.

 

Le système de management. Ce chapitre m’a particulièrement intéressé, car on retrouve cette expression « système de management » dans les normes ISO 9000, 14000 et OHSAS 18000. Lorsque j’ai étudié ces normes (je suis auditeur interne qualité / sécurité / environnement), il me semblait que plutôt que de créer un système de management, il était préférable de manager correctement le système entreprise… Mais ici, j’ai mieux compris l’importance de ce concept.

 

La première chose est de comprendre que l’entreprise doit « adapter son système de management à son système opérationnel ». Vu comme cela, je suis parfaitement d’accord : le système de management est fait pour soutenir le système opérationnel.

 

Pour nos auteurs, dans ce système de management, il y a cinq éléments fondamentaux :

• «la structure organisationnelle»: dimensionnement des équipes, rôle du chef d’équipe, périmètre de responsabilités et niveaux hiérarchiques;
• «le système de gestion de la performance»: conception du système, fixation des objectifs, suivi des activités au quotidien, système de gestion du personnel, définition des objectifs individuels et gestion des performances individuelles;
• «l’infrastructure d’amélioration continue»;
• «les processus de développement des compétences»: définition des grilles de compétences et structuration des programmes de développement des compétences;
• «la gestion des processus de support aux opérations».

 

La culture, ou l’état d’esprit et les comportements du personnel. Dans ce dernier chapitre, les auteurs expliquent que « même le meilleur système opérationnel, complété par le système de management le mieux adapté, ne produira pas les résultats escomptés si les salariés n’adoptent pas les comportements requis pour le soutenir complètement. »

Voici une brève présentation de ce qu’est « l’état d’esprit « lean » » :

• «arrêtons de penser « grand », pensons « petit et flexible »»;
• «c’est sur le terrain que se crée la valeur»;
• «chacun dans l’entreprise doit comprendre comment ses actions contribuent aux objectifs économiques»;
• «il faut traiter les causes profondes des problèmes et pas simplement les symptômes»;
• «un problème représente une opportunité d’amélioration plutôt qu’une raison de faire des reproches».

 

Et voici ce que sont « les comportements « lean » » :

• «les décisions d’investissement découlent d’une perspective d’ensemble à long terme»;
• «l’équipe de direction maintient le contact avec la réalité quotidienne du terrain»;
• «les équipes de terrain participent concrètement à des activités d’amélioration»;
• «les managers s’efforcent de résoudre les problèmes d’ensemble»;
• «un vrai dialogue existe entre les différents niveaux hiérarchiques».
• Enfin, il conviendra d’« adapter la culture au nouveau système opérationnel ».

 

La deuxième partie du livre présente un voyage fictif vers le « lean ». Ce voyage est le fruit de l’expérience de nos trois auteurs et est écrit à la manière du célèbre ouvrage de Goldratt « Le But ». Autant vous dire que c’est passionnant. En voici les principales étapes :

• décision d’entreprendre le voyage après avoir « vu » une entreprise « lean » fonctionner;
• diagnostic et préparation du voyage;
• mobilisation de l’équipe dirigeante;
• démonstration du changement en «construisant des fondations claires»;
• enracinement de la transformation.

 

Cela m’a rappelé beaucoup de points vécus lorsque j’ai décidé de mettre en place les « 5S » dans deux usines que je dirigeais à la fin des années 90. L’aventure passe toujours par les mêmes méandres…

 

En cette période de crise économique, c’est le moment de revoir nos manières de fonctionner. Le « lean » est un bon moyen de réduire les coûts, tout en améliorant la qualité aussi bien des produits que des services. Le « lean » permet aussi de mobiliser l’ensemble des salariés, ce qui n’est pas un luxe par les temps qui courent…

 

:: – Article proposé par Bernard SADY – ::
Bernard est l’auteur du blog incontournable : http://bernardsady.over-blog.com