:,: Article proposé par Sébastien Barrot, ingénieur mathématicien de formation, actuel Responsable Supply Chain du Groupe Lectra, 17 ans d’expériences dans le domaine de la Supply Chain Industrielle, Gren Belt en Lean et Black Belt en 6-sigmas, passionné par la conduite du changement. Vous pouvez également le contacter sur son profil Linkedin :,:
Un constat assez partagé sur le déploiement actuel du Lean dans les entreprises est qu’il est plus présent dans les environnements de production que dans les environnements de conception.
Pour les entreprises les plus avancées côté fabrication, un lieu commun est de constater qu’aller plus loin en production nécessiteraient des investissements qui n’auraient pas toujours une rentabilité suffisante. Ces entreprises font alors le constat général que les performances atteignables sont souvent limitées par des choix amont de conception et donc qu’il faut introduire le Lean dans ce domaine afin de viser des gains bien plus importants.
L’objectif de cet article n’est pas de vous parler du Lean en conception via des méthodologies de gestion de projet bien connues ou de vous parler de la spécification de la valeur qui amène de nombreux débats suivant qu’on vise à optimiser la valeur ressentie non pas par les seuls clients mais aussi par les investisseurs et les employés…
L’objectif est plutôt de partager une idée simple et pragmatique qui peut être déclinée plus ou moins vite en fonction de la structure et de la culture de chaque entreprise. L’idée est de mesurer le nombre de codes articles actifs au niveau du département R&D et d’assigner un objectif de non augmentation ou de réduction de ce nombre.
Evidemment ce concept n’est pas simple à piloter car il nécessite de l’accompagner culturellement en expliquant son bien fondé et ce sans brider l’innovation qui est un vecteur de croissance pour toute entreprise.
Chercher à optimiser le nombre de codes articles poussera vos développeurs à rationnaliser ce qui doit l’être, à standardiser au maximum vos produits tout en respectant les cahiers des charges qui assigneront les innovations attendues.
Par exemple, ce type d’objectif poussera les concepteurs à piocher dans une base de données existante pour choisir leurs visseries, leurs ressorts, …et éviter de recréer un nouveau code article correspondant au besoin immédiatement calculé.
Quels sont les bienfaits Lean de ce type de démarche ?
Evidemment, nous pensons immédiatement aux coûts directs, ainsi nos quantités d’achats en production vont être massifiées avec tous les gains induits imaginables. La réutilisation dans une nouvelle nomenclature de pièces anciennes permettra aussi de générer des économies significatives par exemple sur des pièces plastiques où les outillages ont déjà été amortis sur les gammes antérieures. La Logan de Dacia est d’ailleurs un très bon exemple de la mise en musique de ce principe qui a permis de sortir une voiture « low cost » par rapport à un cahier des charges où l’innovation ne constituait pas une priorité première.
Mais au-delà des gains purement achats, il faut regarder plus large au sein de l’entreprise pour voir les gains induits par la réduction du nombre de codes articles à gérer.
Moins de codes articles à gérer, c’est globalement un panel fournisseurs plus réduit avec lequel on pourra donc développer un partenariat durable que ce soit en R&D mais aussi en qualité, … C’est donc une qualité mieux maitrisée, moins de lignes de commandes d’achats à gérer, des livraisons en juste à temps ou des stocks de consignation possibles, moins de réceptions, moins de factures, moins de gestion de données techniques et de paramétrages associés, moins de stocks physiques, moins d’emplacements de stocks, … Vous pouvez continuer à décliner les avantages car la liste n’est pas exhaustive.
Au final, vos coûts de structure supportant votre activité globale sera bien moindre ou encore la compétitivité gagnée vous permettra de supporter la croissance sans coûts indirects supplémentaires d’où un effet boule de neige sur votre compétitivité prix notamment.
Autre avantage majeur : votre « time to market » sera plus court car votre R&D sera plus rapide en termes de développement de nouveaux produits en s’appuyant sur des bases déjà construites.
Evidemment ce concept devra parfois être dérogé pour apporter une innovation de rupture d’un point de vue technologique mais dans bon nombre d’environnement il restera une valeur sure du Lean en conception.
En tout cas il s’agit d’un bon sujet d’échanges pour tous les passionnés du Lean que nous sommes…
