Dans un article récent je vous décrivais les mudas en insistant sur le premier d’entre eux : le gaspillage des talents. Aussi une question se pose naturellement : comment éviter un tel gaspillage ? Le rôle du manager est au centre de cette interrogation, son métier ne doit surtout pas se cantonner à indiquer les orientations à prendre, décider et piloter de façon unilatérale. Il doit plutôt veiller à ce que ses équipes se perfectionnent au quotidien, à les former et à développer en leur sein une capacité à s’entraider et à s’élever ensemble.
Prenons un environnement de production, vous devez veiller à ce que les managers de proximité consacrent quotidiennement 20 à 30 mn à la formation d’un membre de ses équipes. Pour cela il s’appuiera sur des standards (ou formera en construisant ces standards) En veillant à ce que cet exercice quotidien ait lieu, vous vous assurez de la montée en puissance de vos équipes, vous développez leur autonomie, leur expertise et vous contribuerez également à la motivation de chaque opérateur. Bien sûr, cet exercice régulier sera différent si la personne nouvelle à former est novice ou si elle est expérimentée. Dans ce dernier cas l’échange portera plus sur des pistes d’améliorations ou des problématiques profondes à résoudre.
De la même façon les managers de production devront veiller à impliquer régulièrement les opérateurs dans des chantiers Kaizen où l’objectif sera d’améliorer l’existant. Plus que l’objectif du chantier en lui-même, le but est d’apprendre à chaque participant les techniques standards de résolution de problème (tel par exemple les 5 pourquoi, …) En plus de son expertise technique, les opérateurs doivent s’élever dans leur façon d’appréhender les problèmes et être en capacité d’en résoudre une grande partie en toute autonomie ce qui aura évidemment des impacts plus que favorable sur la fluidité de vos productions. Les managers de proximité doivent veiller à développer cette compétence auprès de leurs équipes, fac à un problème signalé il ne s’agira plus pour eux de brandir la solution mais bien de faire en sorte que l’opérateur chemine vers celle-ci grâce à une réflexion enseignée par le manager. On cultive ainsi un vrai esprit Lean bien plus puissant quand il est collectif plutôt qu’individuel…Comme disait Candide, il faut cultiver notre jardin.
Aussi veiller lors de vos chantiers Kaizen ou de vos réunions de résolution de problèmes à animer pour que chacun apprenne aussi à écouter les autres, à réfléchir en groupe, à se rapprocher des fonctions connexes, c’est aussi le développement de cette capacité qui permettra à tout un chacun de se guider par lui-même vers la bonne personne pour résoudre le problème en cours.
Finalement, le développement des personnes tels que décrits ci-dessus nous amène naturellement vers le concept de l’entreprise libérée où le collectif de l’entreprise devient tellement apprenant qu’ils se libèrent de toutes les strates du management qui au final sont à allèger. N’est ce pas une bonne démonstration par l’absurde que le rôle du manager est bien de cultiver l’expertise, l’autonomie, l’indépendance et la capacité à travailler ensemble au sein de ces équipes.
Un peu perturbant, non ? Ne construisons pas que des produits, construisons plutôt des hommes.
:,: Article proposé par Sébastien Barrot, ingénieur mathématicien de formation, actuel Responsable Supply Chain du Groupe Lectra, 17 ans d’expériences dans le domaine de la Supply Chain Industrielle, Gren Belt en Lean et Black Belt en 6-sigmas, passionné par la conduite du changement. Vous pouvez également le contacter sur son profil Linkedin :,:
