Réussir sa transformation Lean et améliorer tous les indicateurs de l’entreprise de plusieurs dizaines de pourcent, peut s’avérer difficile, en particulier lorsque par delà les outils, les comportements et les modes de management ne suivent pas la transformation physique ou la mise en place des outils (5S, SMED, Hoshin/JAT, flux tirés, résolution de problèmes,…).
En effet, dans un environnement Lean, pour pérenniser les résultats, certains comportements managériaux voire culturels doivent changer, en particulier ceux de la ligne superviseur/chef d’équipe, responsable d’atelier, directeur d’usine.
Voici de nouveaux comportements Lean à adopter :
Placer le client interne ou externe au cœur de tout
Ne pas transiger sur la sécurité des personnes et les respecter, les traiter comme on aimerait soi-même être traité et les écouter
Aller voir sur le terrain les gaspillages, les problèmes, le fonctionnement des processus, les actions mises en œuvre
Manager « en visuel » l’atelier avec des points de repère visuels et confirmer les processus, voir les anormalités, plutôt que de manager « avec un reporting » de son bureau à la maille hebdomadaire ou mensuelle et trouver des excuses quand la performance n’est pas bonne
Savoir voir la mine d’or sur laquelle il est assis (un potentiel d’amélioration de 30 à 70 % sur tous les indicateurs est commun)
Parler avec des faits et des données, des chiffres, et non des impressions, des intuitions, ou des hypothèses et avoir des raisonnements construits étape par étape (notamment en résolution de problèmes)
Comprendre, communiquer et déployer la vision, la politique et les objectifs de la société, tout en indiquant la voie, le chemin, le processus par lequel cela suppose de passer (le processus conduit au résultat)
Savoir déléguer et fédérer une équipe autour de lui en ayant une direction, des valeurs et des objectifs clairs, une communication fluide (structure et fréquence de réunions). Cette équipe doit être capable de délivrer année après année une amélioration continue (quelle est la bonne organisation?)
Face aux problèmes : favoriser la transparence (les problèmes sont des opportunités), s’attaquer aux processus qui dysfonctionnent, ne pas juger, ne pas blâmer la personne qui a généré un problème, mais travailler en équipe et impliquer le collaborateur dans la recherche de la cause racine (5 pourquoi) et la définition de solutions éradiquant le problème, plutôt que de « sensibiliser » ou stigmatiser le collaborateur, acte stérile et aveu d’échec
Favoriser l’émergence de groupes de travail transversaux qui travaillent en équipe, et privilégier des petites améliorations fréquentes, rapides, peu coûteuses, ingénieuses, aux grandes idées chères et longues (investissement), ou idées de seuls experts
Soutenir, guider, et développer ses collaborateurs par un coaching approprié, en faisant, (« learning by doing » et « show me, tell me ») et savoir reconnaître les succès. Apporter les ressources appropriées si nécessaire
Refuser le statu quo et aller au-delà des paradigmes ou des idées préconçues – privilégier les comportements de changement et d’audace
Favoriser/promouvoir la création et le respect des standards, véritables supports et mémoires de l’amélioration qui empêchent la performance de se dégrader et permettent à tout un chacun d’atteindre une performance excellente
Etre exemplaire et montrer l’exemple à ses équipes
Réagir de manière immédiate aux erreurs et mettre en œuvre rapidement les bonnes idées d’amélioration
Etre le facilitateur du changement : comprendre ce qui est en train de changer ou ce qui doit changer, changer soi-même des choses, savoir créer les conditions du changement, s’impliquer au moins dans les premiers chantiers, comprendre les barrières au changement et les traiter, confirmer les changements et s’y intéresser, essayer constamment de nouvelles améliorations
Suivre la performance à haute fréquence sous forme d’indicateurs visuels- affichés là où l’action se passe – et remplis manuellement, et savoir s’engager sur des objectifs ambitieux
Privilégier les carrières bien assises sur les compétences acquises, avec une progression plus lente liée au développement de ces compétences, plutôt que des carrières rapides de généralistes, et reconnaître la valeur des experts autant que des managers
Alors… Quel genre de manager êtes-vous? Qui est parmi vous un véritable leader Lean ?
Bien vu, merci !
Merci Anne 😉