Toujours dans la suite d’émissions en hommage à l’oeuvre de Goldratt, je vous propose aujourd’hui de découvrir la TOC en présence de Philip Marris.
Philip MARRIS est l’un des plus importants (si ce n’est le plus important) prescripteur et utilisateur de la TOC en France. Il est un ancien collaborateur d’Eli Goldratt. C’était également un de ses amis. Il est par ailleurs l’auteur du seul ouvrage franco-français sur le sujet « Le Management par les contraintes en gestion industrielle » qui n’est malheureusement plus disponible.
J’en profite pour vous inviter à consulter son site consacré au management par les contraintes qui présente beaucoup de contenu de grande qualité sur le sujet.
Sans attendre, je vous laisse découvrir cette interview de Philip MARRIS… 😉
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Remarquable interview, merci à Philip pour la clarté de l’exposé et à Florent pour son implication à mieux faire connaître la Théorie des Contraintes. J’en recommande donc le visionnage à tous ceux qui sont intéressés par la Théorie des Contraintes et ses applications dans l’industrie.
Deux petits compléments :
1) le Lean, s’il a apporté – sous la forme du TPS – le succès incontesté de Toyota, remarquablement décrit dans l’interview, me semble bien moins rapide dans ses effets (il a fallu plusieurs dizaines d’années à Toyota pour devenir ce qu’il est) que les résultats spectaculairement rapides que la TOC obtient, visibles souvent quelques semaines ou au plus quelques mois après le début du processus d’amélioration.
2) Philip remarque ensuite que la mise en place de la TOC se traduit par une augmentation du chiffre d’affaires de l’ordre de 60 % en moyenne (dans l’étude du professeur Mabin), saut quantitatif étonnant que l’on ne retrouve pas dans les résultats du Lean. Il y voit le fait que les managers qui entreprennent la démarche TOC sont plus entreprenants que les autres, ce qui biaiserait en quelque sorte l’échantillon. Sans doute, cela joue. Mais j’y vois, pour ma part, un lien de cause à effet bien plus direct et très TOC : très vite, la contrainte, du fait du processus d’amélioration en cinq étapes se trouve être déplacée dans le marché (la demande devient inférieure à la capacité de production de l’organisation) et les entrepreneurs TOC sont, de ce fait, obligés de se focaliser sur l’augmentation de cette demande, sauf à disparaître, et ils le font et ne restent dans l’échantillon que ceux qui y sont parvenus.
C’est d’ailleurs parce que cette problématique de déplacement de la contrainte vers le marché existait qu’Eli Goldratt a dû imaginer les Thinking Processes, qui font de la TOC la seule démarche qui donne à ce jour un ensemble d’outils de résolution logique des problèmes complexes auxquelles doivent faire face des entreprises ou des organisations sur-capacitaires en production.
Bien cordialement.
Une de mes connaissances qui connait très bien le Lean + TOC m’a fait l’excellente remarque suivante sur ma vidéo concernant le stress généré par une organisation Lean (flux tendu/one piece flow) versus une organisation TOC/DBR :
« Le JIT qui retire les stocks et tend le flux échoue dans 50 % de cas car il stress les organisations au moindre aléa. De plus le JIT cherche l’équilibre des opérations (GROSSE ERREUR car toutes les ressources deviennent goulot (Expérience vécue)= stress à chaque dysfonctionnement. Au contraire la TOC préconise de trouver le bon équilibre entre un goulot et les autres étapes en le protégeant. Quel soulagement pour les organisations qui ont le temps de faire du KAISEN sans stress sur l’étape goulot.
Pour moi, ce point mérite d’être souligné à grande échelle car, cette différence est souvent à l’origine d’échecs du JIT dans les entreprises, les hommes ne fédèrent à ce stress amené par ce JIT pur et dur.
C’est l’une des origines des « mauvaises publicités » du Lean en ce moment notamment sur les sites de syndicats et médecins du travail. »
Je suis complètement d’accord avec ces remarques et elles sont très importantes.
Je vais proposer à Florent (le webmaster de cet excellent site) une nouvelle vidéo (plus courte !) sur ce sujet.
Cordialement,
Philip Marris
Bonjour Philip
J’ai suivi avec grand intérêt cette présentation.
il reste toujurs un petit flou sur le pilotage de flux en ce qui concerne le recomplètement du buffer.
Au début de l’exposé on parle de flux poussé par les prévisions alors qu’à la fin on n’est pas loin de penser que le rope peut tout simplement être une application kanban;
celà nous amène au – désormais – classique : la prévision pour dimensionner et la consommation réelle pour piloter !
Bien cordialement
JM BOMY
Encore une vidéo passionnante !
Merci aux intervenants.
Philippe Lépinard
Responsable Formation