:: – Article proposé par Laurent (black belt dans une entreprise pharmaceutique) – ::
Pérennité des gains d’un projet
Quoi de plus motivant en tant que consultant externe ou acteur interne de l’amélioration continue que de revenir plusieurs mois ou années après la fin d’un projet et de voir que les solutions mises en œuvre sont toujours en place, apportent toujours des bénéfices et que les opérationnels les ont améliorées/adaptées à leur l’environnement changeant ?
Mais il arrive parfois qu’après la fin d’un projet d’amélioration les veilles habitudes reprennent peu à peu le dessus et que les solutions mises en œuvre soient abandonnées totalement ou partiellement.
Quelles sont donc les conditions pour assurer la pérennité des gains d’un projet d’amélioration ?
Le niveau de gain d’un projet et sa pérennité sont essentiellement influencés par les facteurs suivants :
Gain = PxQxA
P : Comme choix du Projet.
Travaille-t-on sur les sujets qui sont les leviers de performance de l’entreprise (ses contraintes par ex) ou travaille-t-on sur des améliorations locales qui n’auront au final que peu d’impact sur la performance globale de l’entreprise ? Plus le projet est lié aux enjeux de l’entreprise plus les solutions qui seront mises en œuvre auront le soutient et l’attention du management et auront une chance d’être pérennes.
Q : Qualité.
La qualité de la solution au problème posé a évidemment un impact sur la pérennité des gains. Sans être exhaustif voici quelques caractéristiques d’une solution pérenne :
- La solution est une innovation réelle non pas une autre façon de faire.
- Elle est dénuée d’effets secondaires (sur des autres services par ex) ou ne créant pas d’autres problèmes (les solutions d’aujourd’hui sont les problèmes de demain !).
- Simple pour les acteurs du processus.
- Et bien sûr de manière mesurable répond aux exigences critiques des clients.
A : Acceptation de la solution.
J’aimerais insister sur ce dernier point qui est pour moi un facteur essentiel de la pérennité des gains. Je distinguerai deux axes :
– Un Leadership approprié :
Une bonne gestion du changement est critique pour assurer la pérennité des gains sur la durée. Cela passe par une implication forte des opérationnels, une communication permanente à l’ensemble des parties impactées et un bon marketing des réussites associé à la reconnaissance des acteurs.
La posture du Black Belt (ou autre acteur de l’amélioration continue) est essentielle. Très impliqué et visible dans les premières phases du projet il doit progressivement s’effacer pour laisser le leadership aux opérationnels. Le BB doit savoir mener avec habileté cette transition.
Je me souviens lors d’un premier projet où j’avais formé les opérationnels à une nouvelle méthode de changement de format suite à un SMED. Cela avait permis d’avancer rapidement mais il aurait été plus judicieux d’identifier des formateurs parmi les équipes permettant ainsi une appropriation plus forte par les opérationnels.
– Des méthodes/outils structurant l’acceptation.
Dans l’entreprise où je travaille, la phase de transition vers les opérationnels est une phase formelle. Un document établit le nouveau processus, les responsabilités des opérationnels ainsi que les indicateurs de succès à maintenir. Ce document est signé par le responsable opérationnel et marque la fin du projet.
6 mois après ce passage une validation est réalisée vérifiant que les nouveaux processus sont bien appliqués (et avec du PDCA !) et que les gains sont à la hauteur des attentes. Nous formalisons par une phase et une « gate » supplémentaire dans le processus DMAIC : La phase Validation DMAICV.
En conclusion la question de la pérennité des gains ne doit pas être abordée en fin de projet, cela doit être une obsession du chef de projet dès les premières phases. Par son leadership au bon niveau et par des outils structurés il doit construire une solution qui doit survivre après la fin du projet. Cela permettra à l’entreprise de tirer pleinement les bénéfices des démarches d’amélioration continue à la satisfaction du management, des équipes et des clients.
