::- Article proposé par Eponine Pauchard, spécialiste en amélioration continue -::
::- en reportage au salon MPA de Montréal -::
Présentation de l’entreprise
Xstrata Cooper Canada, affinerie CCR, pour Canadian Cooper Refinery est une affinerie de cuivre et de métaux précieux. Implantée depuis 1931 à l’est de Montréal, au Canada, elle compte actuellement environ 550 employés. Sa principale activité consiste à affiner le cuivre par électrolyse, qui est la dernière étape de transformation avant la mise en marché. L’usine traite actuellement 370 000 tonnes de cuivre et d’autres métaux précieux tels que l’or, l’argent, le platine ou le palladium.
J’ai rencontré Gerry Bard, ingénieur et ceinture noire Six Sigma, qui est coordonnateur – Efficacité Énergétique pour le site, ainsi que Juan Carlos Molines.
Xstrata a reçu une grande mention lors de la remise des Grand Prix par le Mouvement Québécois de la Qualité.
Le projet
Avec une activité touchant une matière première aussi précieuse, et dont le coût ne cesse de monter et de varier, vous vous doutez que c’est sur la réduction des stocks que Xstrata s’est concentrée pour le lancement de ses projets lean.
L’aventure a commencé par la cartographie de la chaine de valeur de toute la filière cuivre, avec une VSM. De cette chaine de valeur, une vingtaine d’opportunités d’améliorations ont été identifiées. L’équipe a réalisé une analyse bénéfices / risques pour en prioriser six.
Pour chacun des projets, les outils traditionnels ont été utilisés avec comme objectif principal la réduction du niveau de stocks. Cartographies, diagrammes de flux, diagramme spaghetti et autre Pareto ont ainsi aidé les équipes à réduire les stocks, de 25 à 40% selon les matières.
Au cours de la réalisation de chacun de ces six projets, les équipes ont trouvé de nouveaux problèmes, de nouvelles idées et une liste de projets s’est ainsi créée au fur et à mesure. Les équipes ont su rester fixées sur leur objectif initial, et mettre ces nouvelles idées dans une boite à projets futurs. C’est toujours un défi que de rester concentré sur le projet initial quand d’autres surviennent.
Le principal défi que les équipes avaient à relever est le risque de rupture de stock. Dans une organisation habituée à de hauts niveaux d’inventaires, passer à un flux juste à temps est complexe. La crainte d’une rupture est toujours plus forte, quand la pile de matériaux devant la machine disparaît. Que ce soit vis à vis des clients finaux ou des procédés internes, il a fallu dimensionner correctement les niveaux d’inventaires et définir des seuils d’alerte. C’est la méthodologie Six Sigma qui a été choisie pour ce faire. Une fois les causes racines de l’excès d’inventaire trouvées et résolues, il a fallu définir le bon niveau. C’est à l’aide d’un indicateur interne, mesurant le stock en 200 points de l’usine, que tous les matériaux sont suivis. Pour chaque point, un niveau d’alerte est défini pour pouvoir agir en cas de déviation, avant que la rupture arrive.
Xstrata ne s’est pas lancée seule dans l’aventure : pour la première cartographie, l’identification, la priorisation et le suivi des premiers projets, l’équipe a fait appel à un consultant externe, pour les former et les guider dans la démarche.
Et demain ?
Maintenant que la cartographie de la chaine de la valeur existe, les équipes la tiennent à jour et priorisent de nouveaux projets, toujours dans l’objectif de réduire un peu plus les stocks, en éliminant les causes racines et en fiabilisant les procédés.
À retenir :
Pour réduire les stocks, Xstrata s’est doté d’un outil visuel, afin de remplacer les piles de matériaux.
En effet, les cartographies sont de très bons outils visuels (communiquer, partager) et permettent surtout au chef de projet et à l’équipe projet de réaliser un diagnostic robuste (grâce à la prise de recul lié à la création de ces cartos).
Ainsi, leur utilisation au fil de l’eau (notamment par le Value Stream Mapping) permet de déployer des solutions qui impactent à tout les coups, et de façon souvent très efficace, le résultat escompté.