::- Article proposé par Eponine Pauchard, spécialiste en amélioration continue -::
::- en reportage au salon MPA de Montréal -::
Présentation de l’entreprise
Conceptromec Inc. est une entreprise manufacturière de 92 employés basée à Magog, à 130km à l’Ouest de Montréal et 30 km au Nord de la frontière américaine. Spécialisée depuis 1988 dans la conception et la fabrication d’outillages spécialisés et d’équipements technologiques, elle est certifiée ISO 9001. Elle fabrique en particulier des machines de coupe de profilés et d’insertion d’attaches sur les profilés. Lors de mon passage sur le stand, j’ai discuté avec Lise-Amélie Roy, responsable amélioration continue du site et José Jolin, machiniste CNC.
Le projet
Quand Lise-Amélie est arrivée chez Conceptromec, le problème était évident : c’était l’usinage. Vous avez peut-être déjà rencontré ces entreprises dans lesquelles le problème est connu, mais personne n’a le temps/envie/courage de le résoudre. Confrontée à une forte croissance, l’entreprise a décidé d’agit le mandat de Lise-Amélie était clair : absorber la croissance en améliorant l’usinage. Sauf que, quelques années auparavant, il y avait déjà eu un essai, avec la mise en place de 5S et d’autres petites actions, qui se sont soldées par un échec et la suppression du poste de responsable amélioration continue.
Pour « relancer » l’amélioration continue et redonner confiance dans la démarche, Lise-Amélie a passé trois jours à mesurer et chronométrer à l’usinage. Elle a ensuite partagé ses constats avec l’équipe. Même si les machinistes étaient conscients du problème, ils ne pensaient pas que c’était « si pire » Ils savaient bien qu’ils perdaient du temps, mais pas autant que ça. Le taux de valeur ajoutée était de 35 %.
Une équipe a donc été formée, le travail s’est effectué sous forme d’ateliers avec une temps réservé de ½ journée chaque semaine. La première action a été de faire la liste des irritants.
Plusieurs petites actions ont ainsi été lancées pour remettre à niveau l’usinage.
Par exemple, un 5S a réorganisé les espaces de travail pour que chaque machiniste ait 80% de ses outils à son poste. L’équipe s’inquiétait de ses projets et du retour de la direction sur les achats demandés. C’était la partie de la responsable de l’amélioration continue qui a justifié les besoins d’investissements, qui ont, évidemment, été faits. C’est le début d’un cercle vertueux : les machinistes prenant confiance dans les objectifs d’améliorations fixés par la direction et la direction dans la motivation des machinistes à changer.
Dans les retards de livraison, l’absence de planification était également un frein. L’outil utilisé par les machinistes pour gérer leur travail a donc été revu. La date de livraison de la pièce au secteur suivant a été ajoutée dans l’outil avec un indicateur de couleur. Les pièces fabriquées sont en général uniques, avec juste la référence de la pièce, les machinistes pouvaient passer plusieurs heures à rechercher la pièce. Un visuel 3D a donc été ajouté pour les aider dans leur recherche, en complément du 5S des étagères.
Le pied de nez des machinistes ? Après avoir résolu leurs problèmes, ils ont non seulement rattrapé le retard accumulé, mais ils sont également capable de rattraper le retard de leur fournisseur : l’ingénierie, qui livre certains plans en retard. Ils sont très satisfaits de leurs nouvelles conditions de travail et pour rien au monde ne retourneraient un an en arrière.
Et demain ?
Un nouveau goulot été identifié : l’ingénierie ! Il n’y a pas eu besoin de cartographie, puisque la charge de l’entreprise les fait apparaître ! C’est donc le nouveau mandat de Lise-Amélie. La première étape est franchie, puisque l’ingénierie a pris conscience du problème, autrefois masqué par l’usinage.
À retenir :
Les équipes connaissent les problèmes mais les sous estiment car elles ont appris à vivre avec : les données factuelles déclenchent la compréhension et le besoin d’améliorer.
