::- Article proposé par Eponine Pauchard, spécialiste en amélioration continue -::
::- en reportage au salon MPA de Montréal -::
L’entreprise
Cette semaine, je vais vous parler du secteur bancaire, avec la Banque Nationale. Fondée en 1859 à Québec, elle a fait l’objet de nombreuses fusions et acquisitions pour être aujourd’hui la sixième grande banque au Canada. Elle propose des services bancaires, du financement, du courtage et des assurances. Avec plus de 20 000 employés et 449 succursales, elle dessert 2,4 millions de clients. Danny Goode, analyste dans le service de la perception, m’a présenté le projet qui y a été réalisé. La perception gère les comptes en souffrance ou les demandes de modification des paiements faites par les clients. Au Canada, les facilités de crédit sont largement plus utilisées qu’en France, en particulier les nombreuses cartes de crédit avec des taux de 10 à 25%.
Le projet
Comme vous le savez, le secteur financier a traversé une grave crise en 2008. L’image de marque et la confiance des consommateurs se sont beaucoup dégradées. Forte de ce constat, la Banque Nationale a décidé de changer l’image que ces clients avaient du service de perception. Le souhait était de passer d’une impression de collecteur à celle d’un support, d’une aide pour le client.
Cette volonté était en ligne avec le lancement du programme d’excellence opérationnelle, le projet a été mené avec la méthodologie DMAAC
Après avoir défini la problématique et les objectifs : transformer l’équipe de collecteurs en conseillers, une collecte d’informations auprès des employés a été faite.
Plusieurs axes ont été identifiés et confirmés au cours du projet :
– mieux outiller les agents lors de la formation initiale, en leur donnant une meilleure connaissance des produits,
– outiller tout au long de la carrière en offrant de la formation continue,
– révision de certains processus,
– modification des profils d’embauche.
Le principal changement dans le service a été la mise en place d’un système de compétences et de niveaux. Quatre groupes de compétences ont été définis, chacun incluant différents produits. Par exemple, le portfeuille d’un client peut aller de la simple carte de crédit au « kit complet » incluant différents comptes, cartes et placements, ce qui ne doit pas être traité de la même manière.
La mise en place du système a généré la création de polyvalence : les agents qui ont le plus de compétences gèrent des dossiers plus complexes. Au lieu de demander au client comment ré-étaler ses remboursement de cartes de crédit, des solutions plus globales, avec les autres produits qu’il détient peuvent être imaginées et proposées pour supporter les clients lors de leurs difficultés financières.
La possibilité d’évoluer à l’interne, de voir ses compétences reconnues a diminué le taux de roulement. En plus de l’analyse des compétences et du plan de formation sur les différents produits, les agents ont participé à la création d’une grille d’écoute. Quand un gestionnaire écoute l’appel de l’agent, il utilise la grille et peut ensuite le coacher sur ce qui a bien ou moins bien été. Les gestionnaires ont été formés au coaching pour accompagner leurs ressources dans leur développement.
La formation initiale a été revue pour passer de quatre à deux semaines. Les agents sont formés à l’essentiel et peuvent rapidement prendre des appels. Ils entrent ensuite ans le processus de formation continue, à leur rythme, pour devenir de plus en plus polyvalent.
L’avenir ?
Ce modèle de gestion par compétences a fait ses preuves, puisqu’il est maintenant déployé à l’ensemble de la Banque, dans les différents services. Évidemment chaque service l’adapte en fonction de ses réalités, mais le concept reste le même. Au sein de la perception, le temps est maintenant venu d’améliorer le système en place, avec en particulier, la mise en place de nouveaux indicateurs de performance, pour mieux coller à ce changement de paradigme.
À retenir :
Les compétences clé ont été définies selon les besoins du client, et non selon les thèmes de formation préexistants.
