:: – Article proposé par Cyrille Hurstel, – ::
:: – Consultant en organisation – ::

:: qualité et méthodes au sein du Conseil Général du Bas-Rhin  » – ::
 
Pour lire ou relire l’épisode 1  » Un « client mystère » pour mesurer la satisfaction client dans une situation inhabituelle « : c’est par ici !
Pour l’épisode 2,  » Comment tester vos procédures en cas d’accident ? « : suivez ce lien!
Pour l’épisode 3,  » Le diagnostic « : suivez ce lien!
Pour l’épisode 4,  » L’entrée des urgences « : suivez ce lien!
 
Suite du récit :
 

Je reviens à l’accueil radio pour attendre les résultats. 3 attaches du tendon ont sauté, ce qui explique la bonne tenue du mollet par la quatrième attache. J’observe l’accueil assez longtemps. Le personnel n’a aucun temps mort car il fait de la mise sous pli ou de la saisie dès qu’il n’y a personne au guichet. Quelles sont les conséquences ?
 

Un accueil stressé et stressant

 
Ils parlent vite avec des acronymes comme cpam, cmu, mutuelles et des choses complexes que j’ai parfois du mal à suivre. Et pourtant, je connais l’administration et le français est ma langue maternelle. Ce qui n’est pas le cas d’un bon tiers des clients qui visiblement ne comprennent pas tout. Ils ont besoin qu’on leur explique mais on leur répète plusieurs fois la même chose tout aussi vite. Certains deviennent agressifs. L’accueil est une interface client où les agents pourraient suivre une formation à la PNL ou la CNV (Communication non violente) avec une louche de communication interculturelle. Ils détecteraient les moments où ils ont besoin de parler moins vite, en dire moins pour être compris. Cela signifie «perdre un peu de temps pour en gagner ensuite ». Ils pourraient s’occuper également du besoin de leur client en plus de celui de l’établissement.
 
Mes résultats arrivent et je migre vers les urgences au bout du couloir. Le médecin des urgences me remet l’attèle, téléphone au chirurgien et insiste pour que je sois reçu dans la semaine. Plus j’attends pour l’opération, plus je serai arrêté longtemps. C’est ce que l’on appelle la chaine critique dans un projet géré par la technique DBR dans la théorie des contraintes.
 
Je demande un bon de transport pour mon déplacement du matin en taxi. Le médecin trouve plus simple de me faire un bon aller et retour et déchire mon bon de retour avant que je n’aie le temps de dire ouf. L’accueil des urgences me trouve aisément un taxi conventionné et je rentre à mon domicile à 30 km.
 

Où sont les mudas dans le services ?

 
Pour le fournisseur taxi, il est très important d’être bien avec les agents d’accueil des urgences. Nous discutons tout au long du voyage. C’est une PME spécialisée dans le transport médical qui doit surveiller son besoin en fonds de roulement. Il insiste lourdement pour savoir qui paie dans mon cas car il a déjà eu des soucis avec des accidents de travail de fonctionnaires. Je réponds que c’est la CPAM, ce qui s’avèrera erroné, et il conserve mon bon aller et retour. Je n’ai donc plus de bon pour mon aller du matin ! J’appelle les urgences qui me conseillent de leur faire un courrier pour leur demander un bon de transport correspondant. J’appendrai plus tard que c’est inutile dans mon cas car mon employeur est son propre assureur. Il suffit que j’émette les fiches qui servent à facturer pour les prestataires. En d’autres termes, si cette information est claire dès le début, tout ce cirque de bon de transport n’a plus lieu d’être. Tout ce travail de rédaction de bon, aller, retour, reprise des bons, appel téléphonique, courrier, envoi ont généré du travail inutile pour tout le monde. En langage Toyota, c’est du muda de production inutile. De la non qualité.
 
Même dans un processus de service, on finit par mettre les mudas en évidence. Il est juste plus difficile de distinguer un formulaire muda d’un formulaire légitime que de jeter un oeil à la caisse contenant les pièces défectueuses.
 
à suivre