Vincent P. est un spécialiste Lean IT. Certifié ITIL (gestion des services IT) et expérimenté dans le domaine du développement IT et l’assurance qualité logicielle, Vincent P. a ensuite obtenu les certifications Green Belt en 2008, puis Black Belt en 2011.
Après vous avoir fait part des changements professionnels que m’avait apportés la formation Black Belt, je voudrais partager avec vous l’un de ses piliers. Toutes les formations Green Belt et Black Belt passent en effet par l’apprentissage de l’analyse de la variation. D’un point de vue business, le but est de comprendre par exemple :
• si les résultats d’un processus sont prédictibles,
• si une dégradation de la performance est marginale ou significative,
• si une amélioration est pérenne,
• etc.
… et, au final, de savoir si un processus est capable de répondre aux exigences du client ou non.
Avant d’entrer dans la technique des graphiques de contrôles (« control charts »), il est indispensable d’en savoir un peu plus sur la variation.
Pour enfoncer une porte ouverte : la variation est la différence mesurable entre plusieurs valeurs. Elles varient en fonction du temps, des entrées du processus, etc.
La compréhension de la variation est essentielle pour résoudre efficacement un problème dans un processus.
Il existe 2 types de variation :
• Les causes de variation inhérentes à un processus au fil du temps. Elles affectent toute personne qui travaille sur le processus et affectent tous les résultats du processus. On les appelle les causes communes de variation (« common cause variation »). Un exemple de cause commune pour un processus de prise de commande dans un call center est la qualité de l’outil informatique dans lequel les agents saisissent la commande. S’il n’est pas ergonomique, tous les agents perdent du temps inutilement.
• Les causes de variation qui ne font pas partie du processus en permanence, ou bien qui n’affecte pas toutes les personnes qui travaillent sur le processus. Ces variations sont liées à des circonstances particulières. Suite à l’enseignement du Dr Deming, on les appelle les causes spéciales de variation (« special cause variation »). Dr Shewhart les appelait causes assignables (« assignable causes ») car elles sont attribuables à des évènements ou conditions particulières. Un exemple de cause spéciale, pour reprendre notre exemple, est une grève des agents : contrairement à tous les autres jours, le nombre de commandes prises sera bien en dessous de son niveau habituel.
En général, quel type de variation voit-on le plus souvent dans nos entreprises ? Cause commune ou cause spéciale ? A votre avis ?
…
Suspense !
Selon Dr Deming, la plupart des problèmes sont dus aux causes communes. Dans 85% des cas, la variation dans un processus provient de causes communes qui ne sont pas, par conséquence, assignables à quelqu’un ou à des évènements particuliers. Et donc seuls 15% des problèmes sont dus à des causes spéciales.
Et alors ? En quoi est-ce important de connaître le type de variation auquel on doit faire face ?
C’est très simple et très important : on ne mène pas le même genre d’action d’amélioration pour les 2 types de variation !
• Pour mener une amélioration sur des causes communes, il faut changer le design du processus.
• Pour mener une amélioration sur des causes spéciales, il faut éliminer (ou exploiter) les conditions déclenchant des causes spéciales.
Pour terminer avec cette introduction à la variation, il faut retenir 2 choses supplémentaires :
1. Le Management est le seul responsable du design du processus, que ce soit la Direction, les managers intermédiaires ou bien les responsables de processus. Par conséquent, lorsque l’on veut améliorer un processus, dans 85% des cas, ce sont eux qui doivent mener les changements (et non pas les personnes qui exécutent les étapes du processus). C’est sans doute le point le plus important dans l’approche du Dr Deming.
2. Un processus est stable si la variation de ses résultats ne dépend que de causes communes. Cela veut donc dire qu’un processus est instable si… la variation est soumise à au moins une cause spéciale. Bravo, vous suivez !
Ce qui est aussi très important, c’est qu’il est possible de prédire les résultats futurs d’un processus stable. Donc toutes les organisations doivent travailler à rendre leur processus stables.
Ah, je sens que vos yeux pétillent d’impatience pour savoir comment identifier les causes spéciales de variation, faire ces prédictions sur les résultats des processus… Un peu de patience !
Et rendez-vous au prochain numéro de cette série d’articles d’introduction aux graphiques de contrôle.
Mai
02
