Optimisation du Processus d'admission du patient

Pierre Rey exerce une activité de Consultant en Lean Management.
 
De retour en Europe après avoir passé une année au Québec, il en a profité pour y étoffer d’une part ses connaissances mais surtout sa pratique de l’amélioration continue (Lean Healthcare).
Pierre Rey s’est également inscrit à la formation Lean Master au Mouvement Québécois de la qualité. Pour être certifié, il a notamment travaillé à l’Hôpital Enfant-Jésus (CHUQ) où il a réalisé la VSM (cartographie du flux de valeur) de cet article.
 
Ils ont ensuite décidé, avec le parrain du projet Lean de mettre en place un chantier Pilote Lean dans une unité de soins. Ce projet a été retenu et est implanté dans les différentes unités de soins en ce moment.
 
Optimisation du Processus d’admission du patient
 
L’entreprise:
 
L’Hôpital Enfant Jésus (HEJ) fait partie du CHUQ (Centre Hospitalier Universitaire de Québec) et réprésente le premier Centre Hospitalier de l’Est du Québec avec près de 500 lits répartis dans 20 unités de soins. Une des missions de l’HEJ est la mission d’accueil aux Urgences qui réprésente 80% des patients admis en Unités de Soins.
Par ailleurs des statistiques quotidiennes sont envoyées au Ministère de la Santé pour mesurer le niveau d’engorgement des Urgences.
 
Le projet:
 
Pour shématiser il ya d’une part le temps d’occupation d’un lit qui est lié à la durée moyenne de séjour (DMS) puis il y a le temps d’inoccupation de la chambre qui est l’intervalle de temps entre 2 patients (départ du patient jusqu’à l’arrivée du nouveau patient dans ce même lit). Le projet me concernant était de diminuer le délai d’inoccupation du lit. Ce délai contribue en amont à la saturation des Urgences.
 
Les observations et les mesures effectuées dans les Unités de Soins, à l’admission ainsi qu’au Service des Urgences ont montrées de très nombreuses opportunités en dressant la cartographie du flux de valeur (VSM). Les gaspillages étant au nombre de 7 en Lean, on pouvait en rencontrer essentiellement 2 dans notre cas: les délais entre les étapes du processus et les erreurs concernant l’admission du patient.
Le VSM a permis d’objectiver les gaspillages (erreurs, délais) à travers tout le processus.
La rédaction en équipe d’un A3 Propostion a permis à l’équipe de définir précisement les objectifs, les ressources nécessaires ainsi que les limites du Pilote.
 
Mise en place du Pilote 5S/Management Visuel:
 
Le choix de la méthode s’est porté sur un 5S agrémenté de Management Visuel. L’unité de soins qui a participé au projet pilote à été celle qui s’était montée d’emblée interessée par le projet et réceptive aux méthodes Lean.
 
Le chantier a duré 5 jours pleins du lundi au vendredi soir. L’objectif était de montrer des gains de temps substanciels liée à des processus d’informations efficaces entre les différents intervenants dans l’unité de soins mais aussi avec l’admission et les Urgences. Les mesures effectuées montraient une diminution progressive des délais (intervalle entre le départ du patient de l’unité et l’arrivée du nouveau dans le même lit) et au bout de 4 jours une réduction de plus de 50% a été atteinte. Le Management Visuel a permis d’afficher des informations pertinentes en temps réel à l’ensemble du personnel et ce dernier a pu se coordonner plus efficacement dans ses tâches.
 
Formulaire d’admission, autre opportunité détectée:
 
Une autre opportunité détecté est au niveau de la feuille d’admission qui est une source d’erreurs, cette demande mal remplie est transmise depuis les Urgences à l’admission par Fax et est souvent mal renseignée. En conséquence des patients infectés qui doivent être isolés montent aux étages dans des chambres de plusieurs lits ce qui augmente fatalement le risque de transmission de pathogènes entre patients, source d’infections nosocomiales (ERV, SARM, ESBL, virus influenza;…).
 
L’idée en terme de Lean est ici le système « Poka Yoké » ou « détrompeur », c’est à dire de modifier ce formulaire et d’inciter le médecin à remplir les bonnes informations afin de réduire au maximum le rique d’erreur d’admission.
 
L’avenir:
 
Suite à la réussite du chantier pilote et à la pérenité des résultats, de nouveux standards ont émergé.
Il a donc été décidé d’implanter cette solution dans l’ensemble des unités de l’Hôpital d’ici à la mi juin 2013.
 
Conclusion:
 
Ce projet n’a pu aboutir que par le travail acharné d’une équipe motivée et apprenante. Le travail initial de collecte des données « terrain » est absolument nécessaire afin de bien mesurer les gaspillages et de ne pas se tromper d’objectif. Certains systèmes informatiques existent mais relatent assez peu fidèlement la réalité des processus j’ai pu mesurer un écart entre les mesures réelles et les données informatiques (bugs, écart de temps données par rapport aux mesures réelles).