:: – Article proposé par François MOMAL, Consultant en Lean Six Sigma – ::
De la même façon que Monsieur Jourdain faisait de la prose sans le savoir, beaucoup d’organisations implémentent déjà, plus ou moins, certains fondamentaux du Lean Management.
Dans un grand groupe industriel, par exemple, souvent le Manufacturing est par nature plus « mature » en termes de Lean Management que le bureau d’études. Il peut donc être intéressant pour toute organisation de découvrir où se cachent, en son sein, les poches d’excellence sur tel ou tel fondamental.
Il existe des audits CMMI pour évaluer le degré de maturité d’une entreprise en termes de gestion de ses processus. De même on pourrait imaginer un audit de maturité des pratiques LSS.
Par nature ce type d’audit est « multidimensionnel » (on évalue la maturité sur différentes dimensions) et repose sur un modèle de maturité.
CMMI, que je présentais dans un précédent article, est un bel exemple de modèle de maturité « générique » (c.à.d. pouvant s’appliquer à tout type d’organisation qui gère des processus). CMMI est aujourd’hui utilisé aussi bien dans l’Industrie que dans la Banque/Assurance. Les Américains sont friands de ces modèles « génériques » (qu’ils ont un peu tendance à vouloir exporter partout).
Qui dit métrique d’évaluation, dit forcement modèle sous-jacent ! Quand je prends ma température, implicitement j’adopte l’échelle Celsius. Tout test de personnalité utilise un modèle sous-jacent (MBTI, SOSIE,…).
La bonne vieille notation de 1 à 20 est un modèle sous-jacent pour évaluer les élèves.
Je peux bien sur adhérer ou pas au modèle, le trouver trop simpliste, mais il est difficile de faire sans modèle de maturité.
Tout modèle a ses biais, mais prendre régulièrement sa temperature avec le même modèle biaisé, permet néanmoins d’identifier des tendances.
Pour memo le modèle CMMI appliqué aux activités de développement se décompose en quatre composantes : Project Management, Engineering, Support et Process Management. On évalue les activités de développement sur ces quatre composantes.
Est-il possible de trouver un modèle générique et multidimensionnel pour évaluer la maturité LSS des activités de développement de produits/systèmes d’une organisation ? En s’appuyant sur les travaux de Jeffrey K.Liker et du MIT il est possible de proposer le modèle suivant à trois composantes pour évaluer la maturité LSS d’une organisation en termes d’activités de développement.
« Standards Lean pour la gestion des processus » peuvent être vus comme les bonnes pratiques qui concourent à la performance au sens Lean de l’entreprise.
« Les fondamentaux du Lean » sont les fondations, sans lesquelles, point de véritable démarche Lean.
« Transformation Lean et Leadership » sont les pratiques (organisationnelles et managériales) qui vont concourir à la transformation Lean de l’entreprise.
Une fois identifiées les dimensions de maturité à évaluer, il reste à se mettre d’accord sur une échelle (l’échelle 1 à 5 du CMMI a du bon) et bien sur les critères objectifs (dont on peut constater l’existence ou pas dans l’entreprise lors d’un audit) qui permettent de dire que sur telle pratique de tel bloc, l’organisation se positionne par exemple au niveau 3 de l’échelle.
Dans le modèle CMMI on parle de preuves. Si on prétend que les salariés ont été formés à telle ou telle méthode, la preuve objective sera les feuilles d’émargement à la formation. Si on prétend que le système de mesure est fiable, la preuve objective sera les résultats par exemple d’un Gage R&R. Le verbatim des personnes interviewées lors d’un audit de maturité est un élément à enregistrer mais ne suffit pas comme preuve objective!
Voici donc une première piste de réflexion d’évaluation de la maturité LSS d’une entreprise. Auditer plusieurs départements, BU… permet au final de cartographier l’entreprise et d’identifier les poches d’excellence sur telle ou telle composante du modèle.
