Vincent P. est un spécialiste Lean IT. Certifié ITIL (gestion des services IT) et expérimenté dans le domaine du développement IT et l’assurance qualité logicielle, Vincent P. a ensuite obtenu les certifications Green Belt en 2008, puis Black Belt en 2011. A travers de ses articles, l’auteur partagera son expérience de ces formations certifiantes, a commencer ici par celle qui a changé sa vie : la Black Belt.
Ma vie a été révolutionnée en 2010.
Je me suis marié au mois de mai.
Et j’ai suivi une formation Lean Six Sigma Black Belt en avril et juin.
Soit deux évènements majeurs dans ma vie personnelle et professionnelle.
Pour cette formation, nous étions un groupe de 18 personnes venant d’Europe, du Moyen Orient et d’Afrique et il y avait 3 formateurs: un Gallois, un Ecossais et un Américain.
Au fil des semaines, je suis tombé en admiration devant le savoir que je recevais. Basé sur le Système de Management de Deming (« System of Profound Knowledge »), nous avons appris les 4 piliers de ce système
– La compréhension du Système (« Appréciation of a system ») ;
– L’analyse de la variation (« Knowledge of variation ») ;
– La théorie du savoir (« Theory of knowledge ») ;
– L’analyse des facteurs humains (« Knowledge of psychology »).
Bien sûr, nous avons appris ce qui se cachait derrière le jargon du Lean et du Six Sigma. Les 5S, les évènements Kaizen (« Kaizen event »), les graphiques de contrôle (« control charts »), l’AMDEC (« FMEA »), etc. Mais ce n’est pas ce qui a révolutionné ma vie professionnelle.
Le choc m’est venu par les messages des formateurs, en dehors de l’explication des outils et des méthodes. Il s’agissait avant tout d’aider les apprenants à commencer leur voyage dans ce nouveau monde. Car il s’agit bien d’un voyage : au cours de ces semaines de formation, nous n’avons fait que les premiers pas du chemin. Le voyage a un but, c’est d’apprendre. Et la théorie du Dr Deming est le moyen d’atteindre ce but.
Voici quelques uns des messages portés par les formateurs (j’espère ne pas trop les abimer en les restituant ainsi) :
– Si vous voulez améliorer un processus, vous devez changer au moins une chose dans ce processus. Pas de changement implique pas d’amélioration.
– Le processus est parfaitement conçu pour délivrer la performance qu’il délivre. (« The system is perfectly designed to deliver the performance it delivers »).
– Chaque processus fait partie d’un Système d’organisation. Je reviendrai dans un prochain article sur ce point à travers l’outil conçu par le Dr Deming.
– Ce n’est pas l’individu qui exécute le processus qui influence la majorité des résultats délivrés par le processus.
– C’est la responsabilité du Management de l’organisation d’améliorer le Système dans lequel les individus exécutent les processus. (Cf l’excellent « Red Beads Experiment »).
– Dessinez vos données sur un graphique (« Plot your data. »).
– Il n’y a pas de substitut au savoir (« There is no substitute to knowledge »).
– L’expérimentation sans la formulation d’une prédiction de résultat n’a que peu de valeur : on apprend plus lorsque notre prédiction se révèle être fausse que lorsqu’elle est confirmée (dans le cycle PDSA, la prédiction est à établir au cours de la phase de Planification du cycle).
– Le design du Système domine sa performance. (« The system dominates. »).
La découverte de ces quelques grands principes a été pour moi le début de cette révolution professionnelle. Je la cultive, la poursuis tous les jours pour apprendre encore davantage et encore mieux appliquer ce Système de Management de Deming.
Je me rappelle qu’à la fin de la formation, je suis allé remercier chaleureusement l’un des formateurs en lui disant combien je lui étais reconnaissant d’avoir partagé ce savoir.
J’ai retenu sa réponse ; il m’a dit :
« Vincent, je n’y suis pour rien : c’est la 87ème fois que cette formation est donnée, dans ce format. C’est un processus stable qui a été exécuté une nouvelle fois (rythme des séances, contenus, exercices, mises en situation, exposés, etc.). En tant que formateur, c’est-à-dire exécutant de ce processus, j’ai donc été dominé par le design de ce processus qui a été établi par d’autres personnes que moi. La qualité de cette session de formation n’est donc pas liée à ma performance puisque c’est le Système dans lequel nous avons été au cours de ces semaines qui a dominé. »
Vous avez vu la lumière, mais je peux vous assurer que c’est du néon, du néant. Vous oubliez les gens. Tout part d’eux, tout réussit ou échoue par eux. Refondez entièrement votre vision, apprenez à mettre la relation humaine devant le processus. Donner comme vous le faite, sur le mode de la révélation qui suggère l’adepte subjugué par une nouvelle secte – la réponse à tout – la priorité au processus, c’est lui donner une âme et la retirer à l’homme. Cela dit en toute amitié, il y a 25 ans que je fais ce métier.
Cordialement.
» Merci pour votre commentaire.
Si vous avez eu le sentiment que les gens, la direction, les managers et les équipes ne sont pas au coeur de cette démarche, c’est que je me suis mal exprimé 🙂
Vous savez que l’un des quatre piliers selon Dr Deming repose en effet sur les gens et leurs interactions (« Knowledge of Psychology »). Au cours de la formation, de nombreux cours et ateliers étaient centrés sur la motivation, l’amélioration des relations et la résolution de conflits interpersonnels.
J’ai volontairement rédigé l’article sous l’axe d’une « révolution » afin de mettre en avant le tournant que cette philosophie de travail a opéré chez moi.
Merci en tout cas d’apporter un regard critique et constructif sur EOTV! »
Vincent P.
:)))))))))))))))
Je serais comme le prince Reignier… Avant, comme tous les croyants, pour moi DEMING c’était une roue, qu’il fallait faire monter une pente… et les acteurs d’un organisme servaient de cale pour l’empêcher de dégringoler…
Voila que j’apprend que cette roue est en fait un docteur qui a fait de la « Psychology »… ils sont forts ces marketteurs anglo-saxons pour vendre des ceintures vertes ! :))))))))))))))))))))
@ Reigner et @ 123qse…
Je pense qu’on peut exprimer son avis sur les articles sans pour autant utiliser un ton ironique ou sarcastique. Merci de faire en sorte de rester dans des échanges respectueux de chacun.
Sans m’investir sur le fond du sujet, j’aimerais dire que ceux qui souhaitent exprimer un avis divergeant sur un thème de l’excellence opérationnelle peuvent le faire via les commentaires, mais qu’il est possible également de proposer des publications en ce sens. Pourquoi je dis cela ? Car il est plus facile de laisser un commentaire pour titiller un article que de se mettre soi-même en avant en proposant un article.
Bref, l’objectif d’EOTV est de diffuser largement les connaissances sur les outils de la performance et d’échanger entre les membres de la communauté. Nous avons des perceptions différentes sur ces sujets. Faisons en sorte que de ces différences de point de vue émerge un enrichissement mutuel plutôt qu’une bataille de chapelles…
Enfin, ça n’est que mon avis ! 😉