Découvrez les cinq degrés de maturité du CMMI sur un simple processus de changement de pneu

:: – Article proposé par François MOMAL, Consultant en Lean Six Sigma – ::

 

Le modèle CMMI est, comme son nom « Capability Maturity Model Integration » l’indique, un modèle de maturité des processus des organisations. C’est un modèle américain issu des militaires (comme souvent aux Etats-Unis). L’idée est de pouvoir benchmarker une organisation sur une échelle de 1 à 5 où 1 est le niveau artisanal le plus complet (chacun bidouille dans son coin) et 5 le nec plus ultra de l’optimisation industrielle des processus. Les Américains ont beaucoup investi dans ce modèle de maturité et avec le pragmatisme anglo-saxon qui est le leur, on peut être sur que ce n’est pas pour la beauté des concepts ! Il y a un enjeu de pépettes par derrière ! L’idée simple derrière CMMI est que la performance d’une organisation est directement liée à la maturité de ses processus.

 

Cette échelle de maturité de 1 à 5 est quelque chose de fondamental que je voudrais essayer de vous faire appréhender en prenant l’analogie du changement de pneu d’une voiture.

Changer son pneu de voiture : de la bidouille sur le bord de la route au stand de Formule 1 lors du Grand Prix !

 

Lors d’un Grand Prix Formule 1, changer de pneu au stand est un processus critique pour la performance finale. Tous les processus ne sont pas forcement critiques mais celui-ci oui ! Donc l’optimiser quantitativement a du sens pour gagner !

 

Changer un pneu de voiture : les cinq degrés de maturité du CMMI.

 

Pourquoi le niveau 3 est un jalon fondamental

 

Le niveau 3 est le niveau dit « Defined » où les processus sont « définis » (comme le nom du niveau l’indique) au niveau de l’organisation. C’est-à-dire qu’il existe un référentiel accessible par tous en interne où les processus sont définis et répertoriés.
Le fait d’avoir des processus définis au niveau de l’organisation est déjà un facteur fondamental pour la performance. On ne bidouille plus, on ne réinvente plus la roue et l’eau chaude à tous les étages ! On capitalise ! La « capitalisation » : le maître mot est lancé !
Et pour optimiser les processus aux étages 4 et 5, il faut bien que ces processus soient définis et stables au niveau de l’organisation. Sinon on reste dans de l’optimisation locale de processus locaux, ce qui ma foi (ne soyons pas trop exigeants) est déjà un premier pas.

 

Lean et Six Sigma ont toute leur place aux niveaux 4 et 5 du modèle.

 

On voit que Lean et Six Sigma sont des réponses privilégiées aux exigences des niveaux 4 et 5 de CMMI. Ces exigences sont la maîtrise et l’optimisation quantitative des processus. Mais pour cela il faut des data fiables ! Et le modèle CMMI a des exigences sur le système de mesure et d’analyse à mettre en place. Et ceci dès les niveaux 2 et 3 de CMMI. On construit une maison étage par étage, brique par brique (une brique de niveau 2 ou 3 sera pleinement valorisée aux niveaux 4 et 5). On n’attend pas les niveaux 4 et 5 de l’optimisation quantitative des processus pour se préoccuper d’avoir des données fiables ! Non on prépare le terrain à l’avance dès les niveaux 2 et 3 avec entre autres la Process Area Measurement & Analysis qui est une Process Area de niveau 2.

 

CMMI nous dit le Quoi, les exigences à remplir pour tel ou tel niveau de maturité et Lean Six Sigma est une réponse privilégiée pour le Comment !

 

Et vous dans votre entreprise ?

Et vous dans votre entreprise, où en êtes vous sur l’échelle de maturité du CMMI ? Chacun bidouille à sa sauce dans son coin ? Vous avez déjà un référentiel de processus « définis » (CMMI niv. 3) au sein de votre organisation ? Vous êtes déjà dans l’optimisation quantitative de vos processus (le stand de formule 1) ? Nous reparlerons de ce modèle dans un prochain article.

 

:: – Article proposé par François MOMAL, Consultant en Lean Six Sigma – ::