Directeurs et managers : transformez votre gestion de la performance

Vincent P. est un spécialiste Lean IT. Certifié ITIL (gestion des services IT) et expérimenté dans le domaine du développement IT et l’assurance qualité logicielle, Vincent P. a ensuite obtenu les certifications Green Belt en 2008, puis Black Belt en 2011.
 

 
Directeurs et managers : transformez votre gestion de la performance (et ne passez pas pour un méchant dans « Envoyé Spécial »)
 
Le soir du jeudi 28 février, assis dans mon canapé, je regardais « Envoyé Spécial » sur France 2. Le premier reportage présentait plusieurs entreprises qui « utilisent de nouvelles méthodes d’encadrement et de management ». Comme sans doute beaucoup de téléspectateurs, j’ai été écœuré.
 
Le reportage débute en présentant une équipe de vendeuses dans un magasin de lingerie. Elles expliquent qu’elles sont mesurées sur le « tt », c’est-à-dire sur le « taux de transformation » qui est le ratio entre le nombre de personnes qui entrent dans le magasin et le nombre de personnes qui passent à la caisse avant de ressortir. La surprise commence lorsque l’on voit le Directeur (régional ?) téléphoner à un responsable de secteur : il vient de recevoir les « chiffres des indicateurs de 16h » et, ô malheur, le Directeur « a un gros problème » : 2 magasins sont en deçà de l’objectif. Et le cameraman filme l’écran de son ordinateur où l’on voit un tableau Excel avec… les chiffres. Cerise sur le gâteau : le Directeur indique qu’il rappellera à 18h00, suite à l’engagement du responsable de secteur d’améliorer les choses.
 
Du point de vue du management de la performance, que fait ce directeur ? Il prend une mauvaise décision (demander une amélioration d’ici 18h) sur la base d’une mauvaise information (un tableau Excel). Le résultat ? On peut l’imaginer : le responsable de secteur transmet la réprobation du Directeur aux responsables de ces 2 magasins qui vont eux-mêmes transmettre cette réprobation aux vendeuses. C’est la cascade du reproche, du stress et du mal être qu’eux-mêmes viennent de vivre.
 
Qu’est-ce que ce Directeur qui veut gérer la performance de ses ventes devrait faire ?
 
Tout d’abord, en faisant l’hypothèse que la mesure du « taux de transformation » est pertinente, il devrait demander à la personne qui lui envoie ce tableau Excel d’y insérer un graphique de contrôle. Il y verrait la moyenne de ce taux de transformation, la limite haute et la limite basse au-delà desquelles une cause spéciale est assignable à un évènement particulier.
 
– Si le taux de transformation reste à l’intérieur des limites hautes (« Upper Control limit », UCL) et basse (« Lower Control Limit », LCL) et qu’il n’y a pas de cause spéciale détectée par les autres règles de contrôle, alors le Directeur n’a plus à appeler qui que ce soit. La performance est stable, sous contrôle : le processus du « taux de transformation » est à son optimum tel qu’il est conçu actuellement. Et c’est une bonne nouvelle pour ce Directeur qui peut ainsi prédire ce que sera la performance de ce processus. Attention cependant, ce n’est pas parce qu’il est stable que son processus ne peut pas être amélioré !
 

 
– Si les résultats sont instables, c’est-à-dire que des résultats anormaux sont assignables à des évènements spéciaux, alors le Directeur devrait travailler avec ses équipes à l’identification de ces causes spéciales de variation, l’analyse de leur(s) cause(s) profonde(s) et la mise en œuvre d’actions les prévenant. Ainsi, il obtiendrait un processus stable dont il pourrait prédire les résultats !
 
Mais malheureusement, en lieu et place de cette gestion de la performance, ce Directeur préfère opter, par ignorance sans doute, pour un mode de management qui « met la pression » sur ses équipes. On croirait à une parodie dramatique du « Red Beads Experiment » du Dr Deming.
 
Et vous, l’avez-vous vu ? Qu’en avez-vous pensé ?