Ces derniers jours, j’ai découvert un fait intéressant. Il semblerait que les entreprises qui vont au bout de la démarche Lean ont une particularité qui ressemble beaucoup à ce qu’on appelle le masochisme, c’est-à-dire le plaisir à se faire du mal.
Le standard comme objet de toutes les convoitises… 😉
Le standard est communément illustré par une cale permettant aux améliorations de ne pas retomber dans le temps. Ainsi, le standard est mis en avant comme un outil de stabilisation et de pérennisation des améliorations apportées sur le processus.
Jusqu’ici, il n’y a pas vraiment matière à fanfaronner sur un quelconque vice de masochisme lié à l’utilisation des standards.
Mais cette histoire de cale ne concerne en réalité que les entreprises qui s’arrêtent au premier tour du PDCA.
Et si le PDCA est illustré par une roue, c’est que l’amélioration est censée perdurer dans le temps.
Ainsi, le standard ne doit pas être un outil de stabilisation des processus mais bel et bien un outil de déstabilisation du processus !
Un peu tordue comme idée n’est-ce pas… Je m’en explique immédiatement.
Si l’entreprise reste sur le standard qu’elle s’est fixé, alors elle considère qu’il n’est plus possible de s’améliorer.
Dans les entreprises qui vont au bout de la démarche, alors l’amélioration est programmée par le changement de standard.
Par exemple si mon projet SMED me permet de faire 2 changements de série dans la journée au lieu d’un auparavant, je peux me féliciter du résultat et garder ce nombre de 2 changements de série comme un standard à préserver.
Mais dans une entreprise qui va au bout de la démarche, il conviendra de définir le nombre de 3 ou 4 changements de série par jour comme standard pour gagner toujours davantage en flexibilité.
L’arrêt à la première pièce défectueuse se défend pas mal non plus côté masochisme…
Comme son nom l’indique, l’arrêt à la première pièce défectueuse consiste à stopper la ligne de production au moindre problème.
Pourquoi ? Tout simplement pour s’obliger à corriger le problème avant de poursuivre la production. Mettre en place ce type de méthode peut s’avérer vraiment traumatisant pour les équipes, car le plus souvent, l’erreur identifiée ne remet pas en cause la suite de la production. Mais arrêter la ligne de production provoque une tension dans l’équipe qui oblige à corriger les problèmes.
Ainsi, les améliorations se font à une vitesse accélérée, même si l’arrêt de la production peut sembler a priori lourd de conséquences pour l’entreprise.
Si j’ai utilisé le terme de masochisme dans cet article, c’est dans l’idée de montrer le caractère contre-intuitif de ces méthodes extrêmes. Mais il y a fort à parier que les entreprises qui pratiquent ces méthodes ont une vision aiguisée des situations qui les font avancer. Il est donc fort probable que ces outils soient davantage perçus comme un levier supplémentaire d’amélioration plutôt qu’un outil pour se faire du mal gratuitement ! 😉
Et vous avez vous vent de ce genre de pratique extrême du Lean ?
