12 – La qualité
Patrick avait longuement expliqué à Jean-Philippe l’approche globale et les mécanismes qui avaient permis le sauvetage puis l’envolée du restaurant : il n’avait vu là que du bon sens mis en musique ! Ils estimèrent qu’ils pourraient maintenant envoyer jusqu’à 35 couverts par service, la limite n’étant toujours pas la salle mais la cuisine trop exigüe.
L’amélioration de la satisfaction s’opérera cette fois par une montée en gamme des produits achetés, en particulier des vins, et par une vigilance accrue portée sur le temps de service. Le prix d’équilibre atteignable pour cette configuration visée se situait à 6 % en deçà du prix actuel. Ils mirent en œuvre ces réglages et les effets ne tardèrent pas à être visibles. On parlait à présent de La Belle Équipe comme d’un très bon rapport qualité/prix et l’irréductible clientèle du centre-ville commençait à faire le déplacement. Mais Patrick se souvenait trop bien des problèmes de service consécutifs à la précédente montée en puissance. Ayant compris l’utilité des relevés de terrain, grâce aux bâtonnages, il décida donc de mesurer systématiquement tous les temps de service.
Pour cela ils eurent l’idée d’acheter des tampons horodateurs qui permettraient de valider chaque étape d’une commande sur son bon de suivi. Ces temps étaient ensuite saisis chaque soir dans une feuille Excel que Laurent avait mise en place, avec construction automatique des courbes d’évolution. Dès qu’une dérive se profilait, les deux associés en analysaient immédiatement la cause et imaginaient les mesures à prendre. Idem pour les incidents notables qui s’accompagnaient systématiquement d’un petit geste commercial. Ils avaient ainsi fait, sans le savoir, du Six Sigma dans le processus Logistique ! Et comme prévu, les 35 couverts furent ainsi atteints, et comme prévu les prémices d’un engorgement en cuisine se faisaient sentir…
