:,: Article proposé par Sébastien Barrot, ingénieur mathématicien de formation, actuel Responsable Supply Chain du Groupe Lectra, 17 ans d’expériences dans le domaine de la Supply Chain Industrielle, Gren Belt en Lean et Black Belt en 6-sigmas, passionné par la conduite du changement. Vous pouvez également le contacter sur son profil Linkedin :,:
Les écueils possibles de la méthodologie décrite précédemment et comment y faire face.
Aujourd’hui je voudrais revenir sur le premier étage de notre fusée (pour ceux qui prennent la discussion en cours, désolé mais il faudra se référer aux articles précédents…)
Il s’agit donc de recueillir les problèmes « freins » à l’activité ou les suggestions d’amélioration. Dans l’exemple que j’ai pu donner, à un problème ou à une suggestion va correspondre une fiche en T que va rédiger l’opérateur suivant un formalisme précis ((auteur, date, description du problème, causes possibles, solutions envisagées, commentaires…)
Une fois la démarche lancée, votre crainte majeure sera de ne pas voir de fiche en T remonter du terrain. Vous ne cacherez pas votre enthousiasme quand vous verrez ces fameuses fiches se succéder, enthousiasme qui donnera lieu ensuite à une réelle angoisse : notre structure va-t-elle pouvoir traiter toutes ces remontées ?
Et oui, n’oubliez pas que vous venez de générez une espérance nouvelle pour les opérateurs qui sont maintenant légitimement en attente que leurs problèmes soient traités ou que leurs suggestions d’amélioration soit discutées pour mise en application.
Vous n’avez alors plus d’alternative possible : répondre à l’attente ou décevoir et dans ce dernier cas créer une démotivation totale du terrain qui tuera dans l’œuf la démarche participative que vous vouliez initier.
Alors comment faire face à cette problématique ? Il n’y a pas qu’une solution (je vais d’ailleurs vous en décrire 2 usuelles) mais je vous invite à anticiper ce problème afin de trouver la solution la plus adaptée à votre environnement. En attendant, deux techniques possibles :
- Première technique : canaliser et orienter l’émission des cartes via ce qu’on appelle les « priorités du mois ». Vous allez par exemple définir 3 priorités du mois en mettant en évidence 3 problèmes majeurs qui affectent votre performance globale vis-à-vis de vos clients.
Exemple de priorité du mois : vous constatez beaucoup de retours clientèle dus à une mauvaise qualité d’assemblage de deux composants. Vous allez donc focaliser sur ce problème en le passant comme priorité du mois. Seules les fiches émises sur la thématique des priorités du mois seront alors examinées à l’étage N°2 de la fusée (nouveau rappel : pour cette notion d’étages, vous référez aux articles précédents) Attention un piège est de bien calibrer la durée de la priorité du mois, si cette priorité dure en fait 6 mois c’est que vous vous êtes trompé dans la technique de résolution du problème : vous êtes certainement sur quelque chose de complexe que vous ne résoudrez pas via la méthodologie d’animation continue « terrain » mais plutôt via un projet A3 (on verra ultérieurement ce que signifie cette terminologie Lean du projet A3)
- Deuxième technique : afin de ne pas trop frustrer les opérateurs en les bridant dans leur remontée de cartes, une autre solution est de ne prioriser le traitement qu’au niveau des fonctions supports « goulot » intervenant lors des réunions du 2° étage.
Par exemple, supposons que votre bureau des méthodes est votre « goulot », cela n’empêchera pas les autres fonctions supports de travailler sur les cartes qui leur ont été allouées. Sur la ou les fonctions goulots, je vous conseille de classer les cartes suivant deux axes : efforts nécessaires / gains induits afin de piloter le traitement.
La ou les fonctions goulots devront soigner la communication descendante vers les opérateurs afin d’expliquer clairement qu’elles ne peuvent répondre en réactivité totale, comment elles priorisent et quelles sont les cartes non prioritaires qu’elles stockent en file d’attente.
A titre personnel et vous l’aurez compris je préconise la deuxième technique qui permet de traiter globalement plus de sujets et qui limite la frustration que pourrait ressentir les opérateurs auxquels on « interdirait » la remontée de certaines difficultés ou d’idées.
Au final vous avez donc une bonne méthodologie d’animation continue terrain sur laquelle vous gérez l’adéquation charge-capacité, on baigne dans le « lean » là…
L’implication du terrain et l’amélioration continue est plus que jamais en marche.
