L’amélioration continue terrain ou de l’importance de bien choisir sa technique d’animation

:,: Article proposé par Sébastien Barrot, ingénieur mathématicien de formation, actuel Responsable Supply Chain du Groupe Lectra, 17 ans d’expériences dans le domaine de la Supply Chain Industrielle, Gren Belt en Lean et Black Belt en 6-sigmas, passionné par la conduite du changement. Vous pouvez également le contacter sur son profil Linkedin :,:

Une fois la cible définie et installée suite aux Kaizens, l’enjeu est d’impliquer le terrain au quotidien pour s’améliorer chaque jour pour vos clients.  En effet, ne l’oublions jamais nos clients doivent être bien sûr au cœur de tous nos process car  c’est sous cet angle que la  Non Valeur Ajoutée à éliminer (= ce que nos clients ne veulent pas payer) apparaitra aux yeux de tous.

Impliquer le terrain ? Plus facile à dire qu’à faire pour le manager… Tout d’abord les pré-requis sont les étapes que nous avons vues lors du dernier article à savoir : des opérateurs connaissant les principes élémentaires du Lean et qui ont participé à bâtir leur nouvel espace de travail qu’ils se sont donc ainsi appropriés.

Il s’agit donc maintenant de leur mettre à disposition une méthodologie simple pour traiter les problèmes du quotidien et pour concrétiser leurs nombreuses idées d’amélioration car n’en déplaise aux managers  « sachants » ce sont bien les opérateurs qui seront les plus efficaces pour faire progresser le travail qu’ils exécutent tous les jours…
La méthodologie décrite peut être vue comme une fusée à plusieurs étages, je me limiterai volontairement à 3 étages car il sera facile ensuite de faire varier ce nombre en fonction de votre structure une fois le principe bien compris.

Premier étage : nous partirons donc du terrain où l’activité se passe. Comment qualifier les problèmes ou les améliorations si ce n’est en définissant tout d’abord avec les équipes le thermomètre qui doit juger de la bonne santé quotidienne de l’activité c’est-à-dire les indicateurs de la performance. Pour être efficace, il faut peu d’indicateurs.

 

Choisir ses indicateurs

Partons de 4 indicateurs de base « SQDC » :

S= Sécurité

Le premier objectif de toute entreprise responsable : veiller à la sécurité de tous ses employés.

Q= Qualité

Notre capacité à éliminer toutes les Non Valeurs Ajoutées pour nos clients internes ou externes.

D= Délai

Notre capacité à livrer en temps et en heure nos clients internes ou externes.

C = Coût

En production cela sera par exemple notre capacité à tenir nos temps objectifs.

Notez qu’en positionnant cet indicateur en 4ème position on est bien loin d’une démarche menée uniquement par les coûts. Le coût doit bien être la conséquence mais pas l’inducteur de la démarche sinon vous serez amené à prendre des décisions contraires au principe Lean et in fine le coût global sera bien souvent mauvais. Ainsi la notion de coût vous poussera par exemple à installer des cadences infernales sur votre outil de travail actuel causant accident, non qualité et parfois des retards (en privilégiant  par exemple des lots économique au « one piece flow ») plutôt que d’adapter votre outil pour plus d’ergonomie, une meilleure sécurité, moins d’efforts inutiles…ce qui miraculeusement vous amène naturellement à des performances de coûts étonnantes.

Ces indicateurs et les objectifs associés devront être travaillés sur la forme et le fond avec les opérateurs pour qu’ils se les approprient et pour qu’ils les guident dans leurs remontées de problèmes ou leurs propositions d’améliorations.

En résumé ces indicateurs doivent permettre de répondre pour les opérateurs à la question fondamentale suivante : « Hier était-ce une bonne journée ? » La notion d’hier répond à la question de la fréquence d’animation terrain, plus elle est courte et plus on sera capable d’analyser pour chaque indicateur les raisons de la performance ou de la non performance. Par la réponse à la question on se positionne donc naturellement dans une attitude d’amélioration continue.

 

Choisir son animation

Pour que tout cela marche bien il faut un animateur de la démarche, un rituel, des  supports efficaces et un périmètre défini. L’animateur de la démarche doit être proche du terrain et des opérateurs concernés par les performances mesurées. Idéalement cela sera donc un contremaitre ou un responsable d’équipe ou un leader d’équipe (= désigné par l’équipe) qui a été formé à la méthodologie. Le périmètre de mesure sera constitué d’une ou de plusieurs zones de travail  regroupant un maximum de 10 opérateurs (à moduler suivant la typologie de votre activité) Ce nombre permettra une animation de groupe de la part du leader.

Premier constat que l’on peut dresser : dans certaines entreprises la chasse aux coûts indirects a engendré la suppression de ce type de manager de proximité, on se retrouve donc avec des opérateurs travaillant sur le quotidien et des « encadrants» responsables d’équipes de grande taille qu’ils gèrent globalement mais qu’ils ne peuvent supporter opérationnellement. Les problèmes restent entiers et le coût global in fine n’est pas optimisé et surtout votre service au client final reste médiocre.

Le support matériel doit permettre d’afficher les indicateurs clés, de gérer les remontées de problèmes ou de suggestions d’améliorations et de symboliser l’espace dédié à l’équipe pour observer son rituel quotidien. Ce rituel quotidien sera par exemple une réunion de 5 mn où l’on examinera avec le leader les performances de la veille. Les opérateurs décriront les problèmes ayant nuit à la performance ou les suggestions d’amélioration qui une fois comprises par le leader pourront être escalader de façon structurer à l’étage suivant de notre fusée pour analyse et résolution. Ce rituel porte un nom différent suivant les entreprises : TOP5 ou AIC (Animation Intervalle Court).
Exemple de support  appelé Totem (le nom donne bien tout le sens de ce support)

Remarquer la simplicité des indicateurs, le leader va positionner durant le TOP5 et en présence des opérateurs les flèches qui indiquent la performance de la veille. L’aspect visuel doit permettre d’afficher au yeux de tous la performance (permettant ainsi le fameux Gemba Walk), vert : c’est au-dessus des objectifs de l’équipe, rouge c’est au-dessous.

De chaque côté du support deux petites bannettes, celle de gauche contient des fiches en T jaunes et vierges qui permettront aux opérateurs de décrire les problèmes rencontrés dans la journée sur les 4 axes SQDC ou bien une idée d’amélioration. Une fois remplies ces fiches seront mises dans la bannette de droite et seront débriefées pour compréhension durant le TOP5 avec le reste de l’équipe et du leader. C’est le leader qui sera ensuite chargé de remonter ces fiches à l’étage suivant.

Durant le TOP5 on ne fait que débriefé les fiches car cela doit rester un TOP5 et non pas un échange désorganisé qui consommerait alors une importante capacité de notre production. Cet exemple montre la simplicité de la démarche : si c’est rouge alors j’ai des fiches sinon le leader doit lors du TOP5 initié les fiches manquantes.

Ce premier étage de la fusée générera à lui seul de nombreuses problématiques que je vous propose d’explorer ultérieurement (trop de fiches remontées, mise à jour rapide des indicateurs, formation du leader…).

Mais lors du prochain article je vous décrirai d’abord l’étage N°2 sachant qu’une fois celui-ci expliquer les autres étages deviennent très intuitifs.

L’implication du terrain et l’amélioration continue sont en marche…