:,: Article proposé par Sébastien Barrot, ingénieur mathématicien de formation, actuel Responsable Supply Chain du Groupe Lectra, 17 ans d’expériences dans le domaine de la Supply Chain Industrielle, Gren Belt en Lean et Black Belt en 6-sigmas, passionné par la conduite du changement. Vous pouvez également le contacter sur son profil Linkedin :,:
Les écueils possibles de la méthodologie décrite et comment y faire face
Désolé pour ceux qui prennent le thème en route, je ne peux que vous conseiller de lire les premiers articles
Le rôle clé dans le dispositif est bien celui du fameux leader encore appelé contremaitre ou responsable d’équipe ou manager de proximité, … C’est bien cette personne qui va être le responsable de la collecte des problèmes ou idées, de leur remontée vers les fonctions supports et de la gestion quand au suivi et à la réalisation (réalisation y compris d’ailleurs au sein de leur propre équipe)
Deux possibilités de départ : votre organisation ne possède pas ou possède ce type de personne.
Dans la première possibilité alors : soit vous arrivez à rajouter ce rôle de contremaitre ou de responsable d’équipe et ainsi vous constituez votre management de proximité si essentiel pour assurer le progrès sur le terrain (rappeler vous qu’à la fin le progrès se passe sur le terrain et non dans les bureaux) , soit l’argument d’un rajout immédiat de coûts indirects vous vaut un véto définitif de votre DAF et alors il vous faut nommer ou mieux faire désigner au sein de vos équipes une leader opérationnel qui passera 25 % de son temps à animer la démarche (les derniers 75 % étant consacrés au travail opérationnel) Dans cette première possibilité l’avantage est de choisir une personne et donc d’intégrer dans ce choix la capacité à animer un groupe pour assurer les missions d’animation du terrain car l’animation ce n’est pas inné et c’est même parfois impossible pour certains.
Dans la deuxième possibilité, tout parait plus simple : vous avez la structure et les personnes en place pour supporter l’animation continue terrain. Attention cependant, le rôle d’animateur que vous allez demander à vos leaders d’équipe est parfois bien éloigné de leur missions actuelles du quotidien. Vous risquez un choc culturel qu’il va falloir accompagner. Comment ? Je vous renverrai aux différentes formations d’animation d’un groupe qui peuvent exister sur le marché, vous y trouverez à coup sûr votre bonheur. Une fois formés vous pouvez en interne supporter vos leaders en les accompagnant au début de la démarche de parrains qui maitrisent depuis longtemps les clés d’une bonne animation. Avec cette formation et cet accompagnement, dans la plupart du temps vous arriverez à la conduite du changement parmi vos managers de proximité et dans les cas les plus rares il faudra alors certainement réaffecter certaines personnes dans d’autres rôles de l’entreprise où leurs compétences seraient plus utiles.
Souvenez vous que d’un point de vue RH, c’est bien ce rôle de manager de proximité qui doit retenir toute votre attention car l’amélioration continue une fois mise en place génère une stimulation du terrain et une attente forte de traitement des problèmes et des idées par les opérateurs et cette amélioration continue est évidemment supportée au départ par le TOP management acquis à l’idée (car sinon pas de démarche possible)
Le plus gros challenge est donc bien pour les managers de proximité dont le métier est transformé.
