:: – Article proposé par Gustave PAOLI,
Consultant Lean chez nos amis de CUBIK Partners – ::
Echanges autour de la machine à café :
– « Bonjour Sandrine, tu es au courant pour la grande réunion exceptionnelle de demain soir? »
– « Bonjour Frédéric, oui, moi aussi j’y suis invitée, j’espère que cela ne va pas devenir une habitude. »
– « Je crains bien que si » – continue Frédéric – « depuis cinq mois que l’enquête mensuelle client est diffusée, je suis de toutes ces réunions d’urgence. Au début nous étions douze et demain nous atteindrons le chiffre de trente et un participants, ce qui, par ailleurs, à obligé à faire des travaux pour agrandir la salle de conférences en rognant sur les espaces alentour. »
– « Pour ma part ce n’est que ma deuxième participation » – reprend Sandrine. « Le mois dernier je pensais que cela était exceptionnel, mais j’ai l’impression que je suis devenue une invitée permanente. »
– « En tout cas, pour le moment, ceux qui sont venus une fois sont toujours revenus par la suite. »
– « Pour rendre compte de l’avancement de leurs actions ? » – l’interrompt Sandrine. »
– « Oh non, on ne peut pas dire cela. »
– « Que veux-tu dire ? J’avais compris avec l’arrivée de Mme Grandchef que nous allions mettre en place une culture de la mesure. A la dernière réunion, elle a expliqué que nous devions nous convertir à l’écoute du client et mettre en place des plans d’actions suivis pour augmenter sa satisfaction. »
– « C’est bien cela » – réponds Frédéric en souriant d’un air mystérieux.
– « Cela veut donc bien dire que l’on décide d’actions se rapportant aux motifs d’insatisfaction du client et que l’on s’assure de leur mise en œuvre ? »
– « On pourrait le penser mais ce n’est pas ce qui se passe en pratique. » – la taquine Frédéric.
– « Mais alors quoi ? » – s’impatiente Sandrine.
– « En pratique, comme l’enquête mets en évidence des problèmes différents à chaque fois, et bien chaque mois on oublie ce que l’on a dit la fois précédente et l’on échafaude un nouveau plan d’action. »
– « Je comprends mieux le stress de certaines équipes qui ne savent plus quelles sont leurs priorités. »
– « En ce qui concerne mon équipe, j’ai une idée qui commence à me tenter » – dit Frédéric.
– « Tu peux la partager s’il te plait ? »
– « Et bien je pense sérieusement à ne pas diffuser les actions à mon équipe pour au moins éviter de les détourner inutilement de leur travail de base… »
Pourquoi ce dialogue ? me demanderez-vous.
Il m’a été inspiré par une stagiaire en cours de formation au Lean Six Sigma prenant conscience du mode de fonctionnement toxique de son entreprise. Une enquête client périodique était achetée par sa Direction pour mesurer la satisfaction clients. Sur la base de cette mesure, un plan d’action était lancé pour répondre aux points d’insatisfaction identifiés.
Elle prenait conscience que ce plan d’action ne survivait en général pas à la diffusion de l’enquête suivante. La nouvelle enquête faisait oublier le plan d’action antérieur et déclenchait une nouvelle bordée d’actions urgentes à mettre en œuvre.
Cela faisait suite à mes rappels insistants sur le besoin de comprendre l’origine profonde (la cause racine) d’un problème pour y porter remède, et sur la nécessité de prise en compte de la variabilité du processus et de sa mesure pour éviter de sur-réagir et donc d’accroitre l’instabilité du résultat.
Pour sûr, Edward Deming devait se retourner dans sa tombe.
L’échange qui a suivi m’a fait prendre conscience du difficile équilibre à trouver quand on parle de culture de la mesure.
Je vous propose ci-après certaines de mes réflexions avec l’espoir de susciter parmi vous des contributions et des éclairages complémentaires ou des anecdotes en rapport.
- OUI, Lean comme Six Sigma veulent bien connaitre la réalité pour la modifier efficacement;
- OUI, l’observation, le bâtonnage, les mesures, le chronométrage, la cartographie, les tableaux de suivi… sont des outils de base à tous les niveaux de l’organisation LSS;
- OUI, l’analyse des évolutions de la mesure, des écarts par rapport à l’objectif ou le standard sont le point de départ des réflexions, la source d’apprentissage et d’enseignements multiples et l’aiguillon pour trouver et valider des améliorations;
- NON, toutes les mesures ne sont pas fiables, les indicateurs de résultat ne doivent pas remplacer les indicateurs de processus, les chiffres ne remplacent pas l’observation directe, les objectifs (surtout quand ils supportent l’obtention d’une prime individuelle) ne sont pas toujours bons pour l’amélioration;
- NON, les mesures comptables ne sont pas forcément de bon conseil, des critères de long terme difficilement mesurables ne doivent pas être supplantés par des mesures tangibles de court terme (comme l’EBITA ou le cours de bourse), les évolutions de la mesure ne doivent pas nécessairement déclencher une nouvelle action sans passer par la compréhension de ce qui s’est passé;
Et vous, comment feriez-vous le partage entre la mesure « Lean » et la mesure telle que l’entends le management « classique » (aussi appelé moderne)?.
Au plaisir de découvrir vos commentaires bientôt, Gustave
:: – Article proposé par Gustave PAOLI,
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