Partager un cap commun grâce à la matrice de pilotage

Aujourd’hui je vais vous parler de la méthodologie Lean assurant une bonne gouvernance de l’entreprise depuis la définition des axes stratégiques jusqu’à leur bonne traduction dans les activités opérationnelles.
 
Le schéma ci-dessous montre le principal challenge de l’entrepreneur : montrer le cap, le partager, l’expliquer et faire en sorte que chacun évolue sur son périmètre en restant cohérent avec la direction choisie…

Je passe volontairement l’étape consistant à s’assurer que le cap fixé par l’entrepreneur est pertinent pour s’imposer durablement sur son marché, l’objet de cet article n’étant pas là.
 
Comment donc s’assurer de bien décliner le cap en plan d’actions pertinent pour assurer une cohérence d’ensemble et une pleine efficacité pour atteindre les résultats souhaités ?
 
Un outil Lean est parfait pour cela, il s’agit de la matrice de pilotage présentée ci-dessous.
 

Traditionnellement, cette matrice va être bâtie entre les différents acteurs « décideurs » de l’entreprise mais plus la définition sera participative et étendue, plus le cap aura de chance d’être tenu car bien compris et approprié par tous les acteurs.
 
Tout d’abord on définit les axes stratégiques à 3-5 ans, ces axes resteront génériques mais ils sont sensés exprimer les objectifs majeurs de l’entreprise vis-à-vis de son marché. Exemple : rester leader dans l’innovation offerte à nos clients, livrer les produits les plus fiables du marché, …
 
Une fois les axes stratégiques définis, on va déterminer les priorités de l’année en cours. Par exemple, diviser par 2 les taux de défaillance des produits à 1 an, augmenter notre CA en Asie de plus de 50 %, …
 
Le premier contrôle de cohérence aura alors lieu en positionnant des croix aux intersections entre les lignes « axes stratégiques » et les colonnes « priorités de l’année ».
 
Si un axe stratégique n’est pas couvert par au moins une priorité de l’année ou si une priorité de l’année ne correspond pas à un axe stratégique alors des questions de fond se posent et une redéfinition doit être opérée. Ne pas oublier que le succès d’une entreprise repose avant tout sur sa capacité à employer utilement les talents qui la composent, il faut donc un pilotage rationnel pour garantir l’efficacité et la tenue du cap.
 
Une fois les priorités de l’année fixées (en fin d’exercice en règle générale) alors on va lister les projets que l’on souhaite mener (projet à traduire en projet A3, explications sur les A3 à venir dans mon prochain article)
 
De la même façon, on va ensuite positionner des croix aux intersections entre les lignes « projets prioritaires » et les colonnes « priorités de l’année ». Si une priorité de l’année n’est pas couverte par au moins un projet ou si un projet ne correspond pas à une priorité de l’année alors idem des questions de fond se posent et une redéfinition doit être opérée.
 
Puis nous allons compléter la matrice en listant les indicateurs de performance (taux de service > 99 %, rotation des stocks > 10, …) et nous allons également positionner des croix pour s’assurer que :
 
1)      Les projets prioritaires contribuent à l’amélioration d’un ou de plusieurs indicateurs (sinon quel est l’intérêt du projet ?)

2)      Les indicateurs de performance correspondent bien à nos axes stratégiques (sinon les indicateurs sont mal définis)
 
Comme on peut donc aisément le comprendre, cette matrice de pilotage va donc permettre de lancer des plans d’actions cohérents et efficaces qui par leur bonne menée assure à l’entreprise une bonne avancée dans la rencontre de ces axes stratégiques.
 
Des projets prioritaires pourront être ajoutés tout au long de l’année pour continuer le déploiement, il faudra simplement éviter d’engorger les ressources de l’entreprise, ayez donc un œil sur la charge des pilotes nécessaires à l’avancée des projets et assurez vous qu’ils aient bien la capacité à animer les projets avec succès (cf. cercle bleu sur la matrice)
 
A vos matrices !