La transversalité n’est pas un concept nouveau dans le monde de l’entreprise. Voici la nouvelle forme du management transversal : pilotage par les processus. Mais de quoi s’agit-il ? Comme le démontre René Demeestère (Revue Française de Gestion), les points essentiels du management transversal sont :
- Prendre en compte le point de vue du client ;
- Rendre l’entreprise plus flexible et capable de s’adapter dans un univers incertain ;
- Maîtriser les performances (coûts- délais- qualité – ou toute autre caractéristique) permettant de se différencier des concurrents et de satisfaire les demandes d’un segment de clientèle.
Si ce besoin de transversalité reste d’actualité, sa mise en œuvre ressort d’approches et de pratiques différentes. Sans être exhaustif, plusieurs formes de transversalité existent et coexistent au sein des organisations :
- Structures matricielles : dont la plus ancienne et la plus classique est le staff/line (des entités opérationnelles appuyées par des entités fonctionnelles) ;
- Structures par projet : pour conduire un projet, le chef de projet s’appuie (par exemple) sur des ressources prêtées par les diverses entités concernées par le projet ;
- Réseaux (formels ou informels) : groupe d’individus ou d’entreprises orienté vers l’action et utilisant le partage de connaissances comme moteur essentiel d’amélioration des performances de l’entreprise, de l’ensemble des entreprises ou des participants (exemple : groupe formé par les contrôleurs de gestion de l’entreprise) ;
- Coopération transversale : c’est une forme de réseau un peu particulière. Exemple, pour traiter le thème de la RSE, les fonctions financière – logistique – ressources humaines vont coopérer ensemble.
Le pilotage par les processus, dont nous allons parler, est aussi une approche qui s’appuie sur le notion de transversalité.
Quelles que soient les modalités pratiques organisationnelles de ces formes d’organisation, elles ont toutes en commun de faire partie de ce que l’on pourrait appeler le management transversal.
Le management transversal peut-être défini comme une activité de management (notion de faire faire), sans lien hiérarchique (à la différence du management classique). Il s’agit de faire travailler une équipe sur laquelle le manager transversal n’a aucun pouvoir hiérarchique. Pour répondre aux besoins de l’organisation, il dispose d’une autorité de compétence.
En quoi le pilotage par les processus est une forme de management transversal ?
Piloter par les processus est une décision stratégique de la direction d’une organisation qui consiste à remettre clairement le client au centre des préoccupations. Les acteurs compétents, les pilotes de processus, ont une responsabilité transversale et fonctionnelle sur un ensemble des chaînes de valeur (processus) qui vont du client au client.
Cette approche est rendue nécessaire de nos jours car pour beaucoup d’entreprises c’est une réponse positive à la problématique actuelle qui se caractérise par, d’une part des clients fort exigeants, et d’autre part des entreprises dont l’organisation interne (par fonctions/en silos) ne permet pas des réponses adaptées.
Mais piloter par les processus ne remet pas en cause l’organisation par fonction, mais la complète à travers ce regard transversal qu’offre l’action du pilote de processus. Ainsi le dirigeant pilote à deux mains.
© DeerJane
En bref ce double regard permet la comparaison avec l’art du tissage : pour faire une belle étoffe il faut la chaîne (organisation verticale de l’entreprise par fonction) et la trame (appréhender transversalement les chaînes de valeur (processus) de l’entreprise). Tout l’art du pilote de processus, dans la conduite de ses actions pour réguler, améliorer ou transformer les processus dont il a la responsabilité, va être de travailler de manière coopérative, avec des représentants des différentes fonctions concernées par les processus dont il a la responsabilité.
Cette démarche, qui nécessite une implication forte de la direction, consiste à mettre sous tension et considérer en tant que système l’ensemble des processus de l’entreprise (les processus opérationnels, support et de pilotage) et conduit à :
- modifier l’organisation de l’entreprise (rôle des pilotes de processus – des hiérarchiques – des équipes en charge de la conduite des projets) ;
- mettre en place une gouvernance processus ;
- insuffler à tous les acteurs de l’entreprise une culture coopérative et client ;
- mettre en place un système de pérennisation de la démarche ;
- assurer un suivi de la maturité.
Les pilotes de processus ont pour rôle de piloter les processus qui leur sont confiés en responsabilité. La désignation des pilotes de processus, qui ne peuvent exercer leur rôle que si leur autorité de compétence est reconnue, est essentielle. Dans un prochain texte ses caractéristiques (compétences et connaissances) pourront être précisées.
Cette organisation ne va pas de soi et c’est à travers une évolution de la culture (des managers surtout) qu’elle devient possible, utile et pertinente de nos jours pour beaucoup d’organisations de manière à les aider à atteindre leurs objectifs de performance.
