Dans la série de (auto)biographies (Sur les patrons de PriceMinister, Amazon, Caramail, et Virgin) que je viens de terminer, il y a une constante qui revient systématiquement : après un développement fulgurant, les start-up passent toujours par phase de restructuration.
Au démarrage c’est la frugalité qui domine… On fait beaucoup avec peu.
Peu de personnel, peu de matériel, bref peu de moyens.
Puis le développement de ces entreprises passe par une grosse injection de capitaux. Et là, c’est le slogan « Big is beautiful » qui prend le relais.
On embauche une armé d’employés (PriceMinister, Amazon), on ouvre une multitude de points de vente (Virgin), on construite des dizaines de milliers de M² d’entrepôts logistiques (Amazon), on investi dans des campagnes Marketing hors de prix (Caramail à l’époque de Lycos).
En même temps que les dépenses explosent la performance des équipes diminue… L’euphorie des équipes réduites du départ qui ne comptent pas leurs heures pour accoucher du projet laisse place aux crises de management.
Jusqu’au jour où la réalité reprend le dessus et que les actionnaires font pression pour que les entreprises deviennent rentables.
Là, c’est moins marrant… Car il faut revoir ses dépenses à la baisse et souvent il faut même passer par une vague de licenciements.
Certaines entreprises comme Priceminister et Amazon sortent par le haut en augmentant les rentrées d’argent et en se restructurant. D’autres comme Caramail finissent par fermer boutique faute d’un business model rentable. Et d’autres encore comme Virgin assainissent les comptes en se séparant de la poule aux oeufs d’or (Avec la vent de Virgin Records).
Et l’excellence opérationnelle dans tout ça…?
Ce qui m’a le plus étonné dans toutes ces biographies, c’est qu’à aucun moment il n’est fait mention d’excellence opérationnelle pour garantir la performance des organisations. Le seul élément que j’ai trouvé est une mention des méthodes agiles lors de la restructuration de l’équipe de développement de PriceMinister.
Dans ces start-up la création de valeur passe d’abord par l’augmentation de capital et le gain de parts de marché… C’est une fois que les entreprises génèrent du chiffre d’affaires qu’on se soucis d’aligner les moyens pour en faire une entreprise rentable. C’est rude pour les employés en sureffectifs qui doivent quitter le navire mais c’est bel et bien de cette façon que se régule le système.
On pourrait imaginer une croissance progressive avec un souci permanent d’aligner l’entreprise au plus juste et de profiter de chaque € de CA en plus pour réaliser des économies d’échelle en gardant en ligne de mire un indicateur comme le Throughput. Toyota gère sa croissance avec un effectif tampon d’une vingtaine de % (de mémoire) en intérim. Vaut peut-être mieux embaucher quelqu’un après quelques mois en étant sûr de le garder que d’embaucher à tout va pour subir les dégâts sur la motivation des troupes après une vague de licenciement…?
Mais si on peut reprocher un manque de maturité sur l’excellence opérationnelle, on ne peut pas retirer à Amazon, PriceMinister, Virgin et Caramail (à ses débuts) d’avoir en point commun la volonté d’apporter le meilleur service à leurs clients… Quelque part, ça rassure ! 😉
Et vous, que pensez-vous du développement de ces start-up ? 😉
Tres bon article,
Je pense que les entreprises au development rapide n’ont souvent ni le recul ni les informations necessaire pour analyser les annees passees, et de ce fait, fonctionnent par reaction au present: « Il nous manque 2 personnes, embauchons-en 4 pour couvrir les futurs besoins ». Puis vient le ralentissement, il faut maintenir la rentabilite, mais il faut malgre tout reduire les couts, reduire le personel, etc. L’excellence operationnelle devient alors egalement une reaction mais surtout un imperatif pour survivre.
Par ailleurs, faire grandir l’equipe de celui qui travaillait tous les soirs jusqu’a 22h jusqu’a present, n’est-ce pas une certaine facon de le valoriser, qui justifie parfois une promotion? L’Excellence Operationelle a-t-elle le meme effet de valorisation du manager?
L’autre question a se poser est peut-etre la suivante: Si Amazon ou Virgin s’etaient arretes pour se demander comment progresser sans embaucher a tout va, seraient-ils la ou ils en sont aujourd’hui? (Desole pour l’absence d’accents, j’ai uniquement un clavier anglais..)
Comme tu le dis à la fin de l’article, la chose la plus importante pour une entreprise dès sa création reste d’avoir un socle de valeurs fort qu’elle « transpire » au quotidien, en particulier la satisfaction client et de toujours avoir à l’esprit que pour perdurer, une entreprise doit gagner de l’argent. C’est son but premier.
Cependant ca ne suffit pas pour assurer son avenir et je suis convaincu que si nous pouvions comparer la progression de 2 entreprises avec la même stratégie sur le même marché, celle qui aurait les meilleurs pratiques opérationnelles serait de loin la plus solide.
Alors comment faire pour que les start up naissent de suite en appliquant les meilleurs pratiques opérationnelles?
Pourquoi ne pas imaginer une brique en plus dans la formation des futurs patrons, via les CCI par exemple, aller savoir….Un business gagnant / gagnant, qu’en pensez vous?
L’un des meilleurs exemple actuel reste selon moi IKEA. Un très bon livre à d’ailleurs été écrit sur le sujet.
Ravi de vous rejoindre sur ce site de qualité.
Pierre
Bonjour,
Votre article tombe à pic !
Justement, je travaille dans une très jeune startup et suis en alternance dans une formation en amélioration continue.
Evidemment, je ne m’arrêterai pas seulement aux améliorations et vais mettre de l’excellence opérationnelle partout, dès que possible.
Je rédige actuellement une thèse professionnelle qui vise l’intégration de l’EO dans une start-up ou une jeune entreprise (encore en cours de réflexion).
Je vais devoir faire un bref état des lieux des pratiques d’EO dans les startup, puis, proposer un plan d’actions pour celles-ci.
Toute suggestion sera la bienvenue !
Merci pour votre site, c’est une véritable boite de pandore !
Bien à vous,
Aurélie