:: – Article proposé par François MOMAL, Consultant en Lean Six Sigma – ::
Dans un précédent article je vous présentais pourquoi, selon moi, le Coaching et le LSS sont très complémentaires. Je vais essayer de vous donner quelques exemples pour mettre en lumière cette complémentarité. Bien évidemment ces exemples sont tirés de ma pratique de Consultant/Formateur/Coach.
Vous savez bien qu’une initiative LSS implique la culture de la mesure, le benchmarking, une certaine transparence, la remontée des bonnes idées de la base (une approche « bottom up »), ne plus chercher de bouc émissaires, bien poser les problèmes pour éviter les jugements à priori…Que des très bonnes choses en théorie mais qui en pratique n’ont rien d’évident dans nos entreprises ou administrations.
Comment sortir du management hyper-contrôlant et amorcer un cercle vertueux de confiance ?
Vous savez bien que le LSS vise à induire de nouveaux comportements en particulier chez nos managers (mais aussi chez leurs collaborateurs). Or bien souvent nos managers français (mais les autres pays sont-ils mieux lotis ?) pratiquent encore un management hyper-contrôlant, de type « top down » (je pense, tu exécutes) et bien souvent de type féodal. Les Américains parlent de « control freaks » pour désigner un management hyper-contrôlant : le micro management où le manager vient mettre son nez dans les moindres détails de la mise en œuvre d’un projet.
La France est-elle encore un pays féodal ?
Et là, permettez-moi de partager avec vous un point de vue : il me semble que la France est encore un pays très féodal. Nous avons peut-être coupé la tête de Louis XVI mais les féodaux sont encore bien là. Les barons et les seigneurs ont la vie dure dans les entreprises, les administrations, les partis, les associations…
Dans l’entreprise il faut bien souvent prêter allégeance au baron (et ne pas se planter en allant prêter allégeance au mauvais baron !) pour progresser ou simplement pour avoir la paix. Vous sentez bien que le féodalisme et le LSS ne sont pas compatibles.
« Quelle heure est-il ? L’heure qu’il vous plaira Monseigneur ! ».
Bien souvent un manager pourra afficher un enthousiasme de façade pour une démarche LSS, jurer ses grands dieux qu’il est à fond pour une démarche d’amélioration…mais conserver des pratiques managériales archaïques et féodales.
Et même si les pratiques managériales évoluent vers plus de transparence, de délégation, de lâcher prise, de culture de la mesure objective…notre manager peut très bien avoir encore profondément ancrée en lui la croyance qu’il ne peut pas faire confiance et qu’il doit toujours contrôler. En systémique, pour employer un terme savant, c’est la différence entre un changement de type 1 (changement de surface) et un changement de type 2 (changement plus profond où le manager remet radicalement en question ses croyances). En Analyse Transactionnelle on parle de contrat de progrès (le manager améliore au quotidien son comportement mais sans changer en profondeur) versus contrat de changement (le manager opère un changement sur lui-même).
Comment amorcer le cercle vertueux de la confiance et du lâcher prise chez un manager ?
En particulier dans le cas d’une initiative LSS mais ce cercle vertueux est aussi le bienvenu même sans initiative LSS. Cela n’a rien d’évident et peut même parfois être impossible.
Le Coaching en face à face peut avoir ici toute son utilité. Le travail consiste ici pour le Coach à faire découvrir au manager sa « colonne vertébrale », ses forces, sa valeur intrinsèque. Plus le manager sera conscient de sa propre valeur et sera dans l’estime de soi et plus il pourra déléguer et lâcher prise. Les comportements hyper contrôlant sont bien souvent des symptômes d’un manque de confiance en soi et d’estime de soi. Comme disait Nietzsche : « craignons celui qui se hait lui-même, car nous serons les victimes de sa vengeance ».
Vous voyez en quoi un travail sur les pratiques managériales et/ou sur les croyances managériales (travail plus profond) est souvent un ingrédient indispensable au succès d’une initiative LSS.
D’autres expériences personnelles
Comme autre exemple vécu je réalisais il y a quelques mois, en binôme avec un autre consultant, un audit de maturité LSS au sein d’un grand groupe industriel. A la fin de cet audit, et comme il se doit à la fin d’un tel travail de diagnostic, mon collègue et moi-même présentions les résultats de l’audit devant une belle brochette de managers. Or certains résultats de l’audit n’ont pas plu à deux managers. Lors d’une pause-café, ces deux managers sont venus vers nous et nous ont passé un sacré savon ! Un consultant américain également présent, témoin de la scène, se penche alors vers moi et me chuchote à l’oreille : « Don’t shoot the messenger ». Ces deux managers s’étaient sentis attaqués par certains résultats de l’audit et avaient réagi « avec leurs tripes ».
Vous voyez dans ce petit exemple combien il importe de travailler sur les pratiques managériales. C’est à un véritable travail sur eux-mêmes que ces managers sont appelés. Et encore une fois tout ceci n’a rien d’évident !
Tout ceci est passionnant (enfin de mon point de vue !) et nous en reparlerons dans d’autres articles.
