Projet 04 – Comment supprimer les objectifs pour obtenir de meilleurs résultats

::- Article proposé par Eponine Pauchard, spécialiste en amélioration continue -::

::- en reportage au salon MPA de Montréal -::

 

L’entreprise

Quatrième société d’assurance de personnes au Canada, avec plus de 3 millions de clients, l’Industrielle Alliance propose ses services dans le domaine de l’assurance vie et maladie, épargne et retraite, dans les fonds de placements, et de retraite, l’assurance de dommages, de prêts et autres services connexes. Avec plus de 4200 salariés, elle est le fruit de plusieurs fusions, acquisitions et alliances depuis sa création en 1892. J’y ai rencontré Francis Masson, directeur adjoint Ventes.

 

Le projet

À l’Industrielle Alliance, cela fait quelques années que des projets « lean » sont déployés. L’amélioration continue fait partie de la culture d’entreprise. Le projet présenté lors du salon est très ambitieux et quelque peu révolutionnaire dans le monde des centres d’appels ou Centres de Contact avec la Clientèle (CCC pour les intimes).

En effet, après de nombreux projets, la culture étant mieux implantée, un constat a identifié deux problèmes, deux irritants majeurs pour les agents (les personnes qui répondent au clients dans le CCC) : ils ont des objectifs individuels de nombre de vente à réaliser, et reçoivent une bonification, en partie indexée sur cet objectif. Cela génère évidemment beaucoup de pression, pour atteindre les chiffres et obtenir la bonification.

 

Pour travailler sur ce sujet, un groupe, contenant quelques agents, s’est réuni autour d’un A3 pour documenter le problème, chercher les faits. C’est à l’aide des 5 Pourquoi que les causes racines ont été creusées. La solution était simple : supprimer les objectifs individuels de quantité et avoir des objectifs collectifs.

Par souci d’équité et de transparence, la bonification a été redistribuée à tout le monde, sous la forme d’une augmentation moyenne. C’est un geste fort de la direction pour montrer sa confiance envers les agents. L’objectif par équipe permet aussi à chacun de se concentrer sur les moyens d’arriver plutôt que sur les résultats.

 

Lors de la mise en place de cette nouvelle organisation, il y a eu un temps d’appropriation. Les meilleurs vendeurs ne l’étaient plus, les agents avaient perdus leurs repères et il a fallu quelques mois pour que l’équilibre revienne. Beaucoup de communications ont soutenu cette intégration de la nouvelle méthode pour les équipes.

Au final, le nombre de vente total est le même, et des résultats « soft » ont également été observés. La suppression des deux irritants a entrainé une réduction du turn-over. Les deux éléments qui ont contribué au succès de cette « révolution » dans l’organisation ont été l’implication des agents dans le groupe de travail et la communication de la vision stratégique de l’entreprise. D’après Francis, la communication de la vision de l’entreprise, de la direction à prendre doit être faite en permanence, ce partage avec les employés, que l’on appelle aussi « alignement stratégique » reste toujours un enjeu.

 

L’avenir ?

L’organisation continue à réfléchir et à avancer,  un nouveau groupe s’est réuni autour d’un A3 pour documenter un nouveau problème. La différence avec le projet précédent c’est que cette fois, les participants sont beaucoup plus ouverts au changement et à l’exercice d’amélioration.

Une chose est sure, l’Industrielle Alliance est partie sur sa lancée : comme dans de nombreuses entreprises industrielles, elle a inclus une formation au lean dans le cursus d’accueil des nouveaux employés.

 

À retenir :

La réussite est basée sur un trio : implication des employés, client au cœur des décisions et communication.