::- Article proposé par Eponine Pauchard, spécialiste en amélioration continue -::
::- en reportage au salon MPA de Montréal -::
L’entreprise
Héma-Québec est l’organisation en charge de la collecte et de la distribution du sang, de ses composés, de tissus et de sang de cordons. C’est le pendant québécois de l’établissement Français du Sang. Héma-Québec emploie 1300 personnes, gère 3000 jours de collecte et 160 000 donneurs avec l’aide de plus de 16 000 bénévoles.
L’entreprise doit répondre à de hauts critères de qualité et doit gérer un stock périssable dans un contexte de demande mal maitrisée. J’ai rencontré Doris Tremblay, directrice du secteur tissus humains, qui m’a parlé de son projet en tout réalisme.
Le projet
La forte croissance et le contexte particulièrement normatif dans lequel évolue Héma-Québec sont les déclencheurs de la démarche d’amélioration continue. En effet, il faut trouver une façon de s’améliorer sans toucher aux aspects règlementaires, au risque que les projets s’éternisent : changer une procédure peut prendre plusieurs mois. Si les procédures indiquent ce qui doit être fait, elles n’entrent pas dans le détail de comment le faire, c’est dans cette latitude que le projet d’amélioration continue s’est inscrit.
La démarche est lancée depuis 2003, mais s’est intensifiée en 2009, en incluant deux directions plus jeunes (et en plus forte croissance) : les tissus humains et les cellules souches (sang de cordon)
L’approche a été la suivante : s’interroger sur les enjeux et les causes racines des problématiques, avec une équipe multidisciplinaire, des objectifs partagés dans l’équipe et avec le soutien d’une cartographie détaillée des processus.
Les trois objectifs que l’équipe tissus humains s’est fixés étaient : réduire les irritants, revoir le flux de travail et éliminer le sentiment de débordement.
Suite à la cartographie et à l’identification de 54 irritants, un plan de 65 actions a été dressé. Pour chaque action un responsable et un délai ont été identifiés. 80% des actions ont été réglées en six mois.
Les irritants ont été utilisés pour justifier les actions et partager l’enthousiasme. Un des points majeurs a été la réorganisation physique des espaces de travail. Les laboratoires et les bureaux étant à deux étages différents, le fait de monter les escaliers plusieurs fois par jour ajoutait à la sensation de débordement. En positionnant des bureaux à proximité des laboratoires, les équipes ont gagné du temps. Un travail a également été fait sur la polyvalence, pour donner la chance à chacun d’apprendre d’autres tâches et de pouvoir supporter ses collègues en cas de rush.
Le tout est soutenu par la mise en place d’un tableau de suivi des dossiers. Sur le tableau chaque fiche correspond à un dossier et est placé selon l’étape d’avancement, en un seul coup d’œil, tout le monde peut voir où les dossiers s’accumulent et venir aider les personnes concernées.
Ce tableau a été implanté avec des règles de fonctionnement, qui définissent l’emplacement physique des documents liés à chaque dossier pour chaque étape. Un irritant de moins, car les dossiers sont plus faciles à retrouver !
L’avenir
Doris est très consciente que l’équipe est en « rodage » le tableau est déjà sujet à des ajustements, car sa gestion est vue un peu trop contraignantes pour les équipes.
En plus d’améliorer les nouvelles procédures, Doris travaille sur des étapes particulières du processus, pour lesquels des changements plus importants sont requis, tels que l’achat de nouveaux équipements ou des procédures à revoir.
À retenir
Face à la surcharge de travail de ses équipes, Doris choisi le bon moment pour les faire travailler sur l’amélioration : pendant les maintenances et arrêts de ventilation, les activités sont limitées, c’est le temps de faire une pause et de réviser des processus !
