::- Article proposé par Eponine Pauchard, spécialiste en amélioration continue -::
::- en reportage au salon MPA de Montréal -::
L’entreprise
En 2009, le Ministre de la Santé du Québec a demandé à tous les établissements de soins de mettre en place une démarche Lean, inspirée de la méthode Toyota. Depuis, les équipes d’amélioration des processus fleurissent et livrent de beaux résultats. J’ai rencontré Philippe Lang, conseiller cadre à la revue des processus de l’Hôpital Louis-H Lafontaine. Cet institut universitaire (équivalent d’un CHU), est spécialisé en Santé mentale, il emploi plus de 2000 personnes ainsi que 120 médecins et dentistes.
Le projet
Le besoin d’amélioration dans les hôpitaux est lié à deux facteurs : la rareté des ressources et l’augmentation des besoins de la population. Pour ne pas s’éparpiller dans les initiatives, Philippe sélectionne les projets selon la planification stratégique de l’Institut, qui défini quatre activités structurantes.
Le projet présenté concerne le processus de suivi systématique de la clientèle ambulatoire (qui ne dort pas à l’hôpital). Pour commencer le projet, Philippe recrute des participants internes. Un comité restreint travaille le dossier et un comité élargi répond à des questions précises. Avec ce pilotage, il n’aura fallu que six réunions au comité élargi pour répondre aux questions posées, et orienter l’équipe.
Si le problème était connu, il n’avait pas de solution évidente. L’équipe a utilisé plusieurs outils pour avancer vers la solution. Le QQOQCP a précisé les rôles et responsabilités de chacun, et une cartographie a mis en image le processus actuel. C’est avec une AMDEC que l’équipe a identifié les points critiques.
La solution a été la création d’une fiche de type check-list. Pour chaque patient, une fiche est créée et complétée au fur et à mesure du processus. L’objectif est d’assurer une meilleure liaison vers l’extérieur ou d’autres services spécialisés.
L’objectif du projet a été atteint : les patients pris en charge en ambulatoire ne reviennent plus dans le service : leur cas est traité et ils sont pris en charge par les structures adéquates à leurs situations : suivi par un psychologue, soutien à la famille pour prendre en charge le patient, placement dans des résidences spécialisées, …
La fiche résout une partie du problème : on s’assure que les personnes sont prises en charge correctement, mais il reste un gros travail à faire : la première ligne (service d’urgence, CLSC, maison de retraite, …) doit mieux comprendre qui traite quels cas dans le système de santé, pour adresser la personne au bon endroit, au bon moment. C’est la cause racine du problème : s’assurer que les personnes qui sont dirigées vers le service ambulatoire de l’hôpital le sont à bon escient.
Un site web a été mis en place pour clarifier le processus avec les patients, leurs familles et les autres intervenants.
Lors de la mise en place du nouveau processus, il y a eu moins de résistance qu’attendu. Sans doute parce que les participants du projet ont su partager leur enthousiasme avec leurs collègues, une fois de retour sur le terrain.
L’avenir
Avec 30% du personnel impliqué dans un projet et 67 projets, ce ne sont pas les idées qui manquent pour améliorer les processus de l’hôpital, qu’ils touchent les secteurs logistiques, administratifs ou directement les soins et les patients.
À retenir
Il faut bien choisir les participants : certains sont plus sensibles aux valeurs de l’excellence opérationnelle et seront de meilleurs ambassadeurs.
