::- Article proposé par Eponine Pauchard, spécialiste en amélioration continue -::
::- en reportage au salon MPA de Montréal -::
L’entreprise
Voici une autre entreprise du secteur aéronautique, avec trois sites en Amérique du Nord (Montréal, Ottawa et Chicago) : Esterline, spécialisée dans la conception et la fabrication de produits électroniques. Les trois sites sont évidemment certifiés ISO 9001 et AS9100. Jean François Giroux, chef de la fabrication et Luc Albert Laroche m’ont entretenu de leurs projets.
Le projet
Si Esterline s’est dépassée, c’est à la demande de son client, (à qui l’on ne peut rien refuser) Thalès. Si Jean François et Luc Albert rigolent maintenant « des français de Thalès très pointilleux » c’est qu’ils sont maintenant bien contents d’avoir amélioré leur production. La première demande consistait à rajouter un poka yoke pour positionner plus facilement l’écran sur un système de commande (pour l’A320). C’était en 2009… depuis, Thalès a demandé à Esterline de monter l’ensemble du système de commande, incluant l’écran. Les cadences ont augmenté, de même que le niveau de technologie à maitriser. Il fallait trouver des solutions pour le long terme. C’est à ce moment que l’excellence opérationnelle est apparue
Une équipe impliquant tous les secteurs concernés a été mise en place, et a été formée aux concepts du lean. Le projet s’est déroulé en 3 étapes.
En 2010, l’équipe a constaté (avec un diagramme spaghetti) qu’il fallait parcourir 380 mètres pour la production d’un système. La production était organisée en secteurs avec des compétences spécifiques. L’équipe de travail a réuni les chefs d’équipe et les opérateurs pour leur demander comment ils voyaient l’implantation d’une cellule de production dédiée à un produit et un client. Leur implication très tôt dans le processus a été un des facteurs de succès du projet.
En effet la création de la cellule supposait que quatre personnes allaient travailler toujours ensemble et sur un seul produit, un gros changement. Dans l’équipe mixte de jeunes et de papy boomers, le projet a plu et la mise en place a été une réussite : l’équipe de quatre personnes se sent totalement responsable de sa production et les délais de livraison sont respectés à 100%, le trajet parcouru par une pièce n’est plus que de 200 mètres. L’inspection et le test d’assemblage ont également été inclus dans la cellule.
En 2011, la deuxième phase a été lancée avec un regard particulier sur les coûts de production. C’est un diagramme de Pareto qui a été utilisé pour identifier les pièces les plus chères. Des étapes de programmations ont été éliminées, le processus de test a été revu et un système automatisé d’alertes sur le téléphone portable des techniciens a été mis en place.
L’an dernier, c’est la troisième phase du projet qui s’est déroulée, avec l’optimisation du flux de production : le MRP a été reprogrammé, les circuits imprimés sont maintenant produits en flux tirés et un kanban a été mis en place pour d’autres pièces.
En trois ans, la productivité a augmenté de 55%, en passant de 2,8 à 7,8 unités produites par 100h.
L’avenir
Quatre produits ont également été mis sous forme de cellule depuis, et trois doivent l’être dans les prochains mois. Avec plus de 240 produits au portefeuille, il va falloir trouver d’autres solutions que la cellule dédiée à un client pour améliorer le reste de la production.
À retenir
La mise en place de cellules aide au mangement visuel : il est plus facile de savoir ce qu’il se passe et responsabilise les équipes.
