Projet 14 – Comment amener la qualité sur le terrain

::- Article proposé par Eponine Pauchard, spécialiste en amélioration continue -::

::- en reportage au salon MPA de Montréal -::

L’entreprise
 
GSK, GlaxoSmithKline est un des acteurs majeurs de l’industrie pharmaceutique dans le monde. À Québec, c’est la filiale Vaccins qui est implantée, employant plus de 11 000 personnes dans le monde. L’usine de Québec produit en particulier le vaccin de la grippe saisonnière et fourni 75% des stocks du gouvernement canadien. J’ai pu échanger autour des enjeux du lean dans l’industrie pharmaceutique avec Nicolas Poulin, responsable de l’amélioration continue sur le site.

Le projet
 
Dans l’industrie pharmaceutique, le moindre écart à une procédure donne lieu à une déviation, qui doit être réglée au plus vite. En effet, une déviation bloque tous les lots produits pendant la période ou la procédure n’a pas été respectée. Le délai moyen de 32 jours pour fermer les déviations était trop long, en particulier en période automnale, quand les lots de vaccins doivent être livrés en prévision de la grippe hivernale.
 
De plus, chaque personne traitait les déviations à sa manière, au meilleur de ses possibilités. Une petite analyse a mis de l’avant plusieurs problèmes et trouvé leurs causes racines.
 
Le projet Top Chrono a été lancé dans ces conditions, avec comme objectif principal de réduire le délai de traitement. Top Chrono implique que résoudre la déviation devient la priorité numéro 1.  Lors d’un évènement impliquant la création d’une déviation, une personne est nommée dans chaque secteur concerné. La personne doit résoudre le problème ou déléguer. La réunion de lancement se déroule moins de 24h après l’évènement, sur le terrain. Tout le monde enfile sa combinaison et va auprès de l’opérateur se faire expliquer le problème. Cela accélère la compréhension et donne à chacun l’opportunité de vraiment comprendre la réalité du terrain.
 
Un tableau est mis en place sur place avec la description de la déviation, les impacts et l’analyse des causes racines (avec un 5M). Plus tard, une personne est en charge de mettre à jour toutes les informations dans le système et d’obtenir de façon formelle toutes les approbations données sur le terrain.
 
L’implantation de ce nouveau mode de fonctionnement a été un peu long au début, les grands bénéfices sont une réduction du délai moyen de traitement, passé à 17 jours, et une réduction des récurrences. Par contre, Nicolas sait que ce fonctionnement devient complexe quand il y a beaucoup de déviations en même temps, car il est très demandant pour l’équipe qui résout le problème.
 
Au delà du processus, c’est toute l’équipe qui a été formée à cette nouvelle démarche. Tous les animateurs se rencontrent de façon hebdomadaire pour faire le point sur les déviations en cours et s’entraider sur les solutions techniques à apporter ou la méthodologie. C’est également un temps pour harmoniser les façons de faire, ce qui facilite l’implication des autres secteurs : quelque soit l’animateur, c’est la même démarche qui est mise en œuvre.
 
Enfin, c’est le déploiement de la culture lean à l’ensemble des secteurs : pour l’assurance qualité, enfiler une combinaison de sécurité pour aller sur le terrain est quelque chose de très nouveau.
 
 

L’avenir
 
Le processus étant tout nouveau, il reste encore quelques aspects à améliorer. Par ailleurs, les tâches d’un des types d’intervenants ont été étudiées pour constater, sur le suivi de 13 personnes pendant 3 jours, qu’ils n’apportaient de la valeur ajoutée que dans 10% de leur journée de travail. C’est un autre chantier qui s’annonce pour comprendre comment réduire le fardeau administratif de ces personnes et leur donner la possibilité d’apporter plus de valeur à l’organisation.
 
 

À retenir
 
Un problème se résout plus facile avec une équipe incluant des opérateurs sur le lieu de l’action que seul dans un bureau ou avec une équipe déconnectée du terrain dans une salle de réunion.