::- Article proposé par Eponine Pauchard, spécialiste en amélioration continue -::
::- en reportage au salon MPA de Montréal -::
L’entreprise
L’avant dernière entreprise que je vous présente (toute les bonnes choses ont une fin) est un peu particulière : il s’agit du Musée de la Nature et des Sciences de Sherbrooke. Avec 35 employés, le musée reçoit plus de 40 000 visiteurs par an. Fanny Bluteau, directrice Éducation et services à la clientèle m’a partagé ce qu’ils ont utilisé de l’excellence opérationnelle et leurs enjeux, en tant que musée.
Le projet
La recherche de solutions pour améliorer l’organisation est due à une crise qu’a vécu le musée : un mauvais état de santé financier et des coupures de postes ont a mis à mal la confiance des employés dans l’organisation. À ces deux évènements venait s’ajouter un manque de leadership.
En 2009, une nouvelle directrice générale arrive et constate les problèmes. Dans son analyse, elle s’aperçoit que sur les cinq directions, l’une d’entre elles semble moins affectée, c’est un secteur qui fonctionne bien. Elle décide donc de déployer ses méthodes de gestion aux autres secteurs afin de remobiliser ses équipes. Pour appuyer la démarche, elle lance une enquête auprès de personnes externes pour savoir pourquoi ils ne vont pas au musée.
La première étape de changement est sur le volet communication. Les directeurs ont reçu une formation pour apprendre à mieux communiquer, à la fois entre eux et vers leurs équipes. En plus d’un coaching individuel, des réunions de gestion sont organisées toutes les deux semaines. Ces réunions ont un ordre du jour type, font l’objet de compte-rendu, envoyés directement à tous les employés, qui peuvent poser leurs questions et donner leurs idées lors des rencontres d’équipes. Les sujets abordés sont des consultations sur l’avenir du musée et les projets, le traitement d’irritants et la mise en valeur de bons coups.
L’équipe de direction a également organisé un exercice de définition de la mission avec ses employés, afin de donner un sens à chacune des actions quotidiennes.
Un deuxième volet est venu clarifier les rôles et responsabilités de chacun, qu’il soit employé ou membre du conseil d’administration.
Enfin un troisième volet, sur la mobilisation des équipes est venu consolider le tout et aider à libérer la créativité. Le musée étant un organisme à but non lucratif, ses budgets dépendent de subventions publiques, de dons et de partenariats avec des entreprises privées. Une partie du budget provient également des visiteurs. L’équilibre financier est fragile et il est impératif pour le musée de faire des affaires avec des compagnies privées pour pérenniser son budget et son existence. Ainsi, chaque employé est impliqué dans ses idées, il est responsabilisé et mène ses projets, avec le soutien de son gestionnaire. Avec le peu de moyen, la créativité est mise à l’épreuve pour organiser des évènements et attirer de nouvelles clientèles. En mettant en valeur la débrouillardise de chacun lors des rencontres d’équipes les idées fusent.
L’avenir
Avec le changement de l’exposition permanente, vieille de dix ans, par une nouvelle, qui devrait durer dix ans et recevoir un demi million de visiteurs pour un budget de 1 million de dollars, les équipes vont devoir faire preuve de créativité pour réussir le défi.
À retenir
Un employé ne peut être créatif et trouver des solutions innovantes que s’il connait la mission de son organisation, qu’il y adhère et qu’il s’y sent bien !
