::- Article proposé par Eponine Pauchard, spécialiste en amélioration continue -::
::- en reportage au salon MPA de Montréal -::
L’entreprise
Je vous propose de conclure cette série avec Steris, une entreprise manufacturière, qui propose des produits et services de prévention des infections et contrôle de la contamination. Elle emploie 5000 personnes dans le monde et 250 à Québec, dans une usine spécialisée dans la conception, la fabrication et l’assemblage d’équipements de lavage et de décontamination pour les hôpitaux, laboratoires et centres biopharmaceutiques. C’est Fanny Mallet, ingénieure Qualité qui m’a entretenu sur l’implantation du lean.
Le projet
L’objectif principal de Steris, au delà de l’utilisation d’un outil est l’implantation d’une culture de rigueur au sein de l’entreprise. Vous savez comme moi que la culture est quelque chose de très lent à changer. C’est pourquoi, avec l’aide d’une firme de consultation externe, Steris a décidé d’implanter le 5S progressif. Après un premier échec d’implantation des 5S en 2004, le choix a été fait d’y aller un S à la fois, afin de laisser le temps aux équipes de « digérer » chaque étape.
Chaque secteur avance ainsi à son rythme. La progression se fait selon une méthodologie définie. L’équipe est formée sur le premier S et applique les concepts. Une grille d’audit est définie pour chaque secteur et « niveau » de S. La grille d’audit comporte 10 points par niveau. Pour réussir l’audit il faut obtenir les 10 points de chaque niveau, ce qui garde l’importance des premières étapes franchies. Les 10 points observés peuvent être différents selon les niveaux. Ainsi les thèmes du niveau 1 vont être orientés sur la présence d’objets inutiles dans les différentes zones : tableau d’affichage, poste de travail, allées de circulation, … Pour le deuxième niveau, les points vont s’attarder sur l’identification des zones, des bacs de stockage, de la documentation, du matériel de sécurité, …
Suite à quatre audits réussis (aucun écart avec la grille d’évaluation), l’équipe est félicitée et se voir offrir un repas par la direction de l’usine. Elle recommence ensuite le processus pour aller au deuxième « S ».
Après avoir implanté avec succès les deux premiers « S » (éliminer et ranger), plusieurs kaizen ont été lancés en parallèle. La culture de la rigueur passe par plusieurs aspects. Un travail a ainsi été effectué sur le takt time, les flux de production et l’organisation en cellule de travail. C’est vraiment l’implantation progressive des 5S, au rythme de chaque équipe qui a préparé le terrain à la mise en place d’autres projets d’excellence opérationnelle.
L’avenir
Si les secteurs de production sont tous rendus au niveau 4 des 5S (standardiser), les bureaux sont encore au niveau 3 (nettoyer). L’implantation progressive devrait faciliter le succès de la dernière étape (maintenir) : en effet, le premier niveau est mis en œuvre depuis plus d’un an, c’est devenu plus qu’une habitude pour les employés.
À retenir
Chaque organisation est différente, le rythme d’appropriation par les équipes peut être plus lent et le respecter garanti des résultats sur le long terme !
Conclusion de la série
J’espère que cette série de partage d’expérience sur différents projets mis en œuvre dans des entreprises québécoises vous a intéressés. De mon côté, j’ai beaucoup appris au contact des représentants des différents secteurs. Tous ont eu des défis à relever, c’est avec de la créativité, de la motivation et du soutien (si ça marche ailleurs, pourquoi pas chez nous ?) qu’ils sont réussi, je vous souhaite également de réussir dans vos projets, en vous inspirant de ce qui se fait ailleurs en amélioration des processus.
