Fervent adepte de l’amélioration continue, j’ai eu à mener bon nombre de projet de transformations lors de mes différentes expériences professionnelles. Aussi par cet article j’aimerai partager avec vous quelques points clés pour convaincre votre Direction de lancer le projet et pour convaincre les équipes de vous accompagner dans la transformation.
Tout projet nécessitant des moyens, il va falloir donc démontrer à vos supérieurs hiérarchiques et notamment à la Direction Financière que le retour sur investissement justifie l’engagement associé au projet.
On va donc lister l’ensemble des gains attendus à l’issue du projet, ces gains sont de deux types : qualitatifs et quantitatifs. Les gains qualitatifs se traduiront bien souvent par des futurs gains financiers mais à ce stade vous n’avez aucun moyen de les quantifier, vous les classer donc dans la catégorie qualitatif, en soit c’est très frustrant car pour les financiers ces gains seront souvent négligés dans la décision de « go » ou « no go » du projet. Les gains quantitatifs sont eux calculables de façon non discutables et seront pris en compte pour calculer le ROI (Return On Investment) du projet et pour décider du lancement ou non de celui-ci.
Un exemple concret serait une amélioration d’un process qui va limiter les coûts de non qualité constatés en clientèle. Ainsi si on considère que les coûts de non qualité « terrain » vont être diminués de 50 %, on peut alors calculer un gain quantitatif très clair (à partir du moment où on partage l’hypothèse de la réduction de 50%) Par contre le fait de fiabiliser le process et nos produits va certainement permettre une croissance de nos ventes car nos produits seront considérés plus fiables, ce gain sera qualitatif et malheureusement restera non quantifiable même après le projet car une multitude de paramètre ou d’actions parallèles peuvent parfois expliquer une croissance des ventes (conjoncture, démarche commerciale, …)
Vous vous retrouvez donc dans une situation parfois frustrante où le ROI de votre projet calculé à partir des gains quantitatifs est trop faible et a donc pour conséquence un « no go » adressé par votre Direction alors que la perception des gains qualitatifs laissaient entrevoir des gains majeurs par rapport à l’engagement nécessaire à la menée du projet (heureusement certaines Directions pilotent aussi en fonction de convictions et de bon sens…)
Un jour un consultant m’a donné une petite astuce qui vous permettra souvent de passer l’écueil décrit. Plutôt que renoncez à votre projet, modulez-le ! Aussi lister les actions majeures porteuses des plus gros gains quantitatifs et réduisez dans un premier temps votre projet à ce seul périmètre. Annoncer d’entrée que la solution sera évolutive dans le temps et installer les conditions de cette évolutivité à votre projet réduit. Vous obtiendrez ainsi le « go » plus facilement et si vous atteignez ou dépasser les gains annoncés initialement avec des gains qualitatifs évidents et ressentis par tous alors bien souvent on vous donnera le feu vert pour étendre dans un deuxième temps le projet dans son intégralité…
Convaincre sa Direction c’est bien mais il faut ensuite convaincre toutes les équipes impactées des bienfaits qui seront apportés par le projet. Tout au long de la menée du projet, il vous faudra faire le marketing du projet. Un conseil précieux est de bien montrer les impacts positifs sur le futur travail des personnes. Tout projet doit amener une amélioration, une meilleur maitrise de vos pilotages, il faut donc insister sur ces axes en vendant le fait qu’un bon projet installe une organisation mieux pensée, anticipant mieux les problèmes, gérant moins d’urgence et générant donc beaucoup moins de stress. Si j’en reviens au Lean, le Lean permet d’être plus souple, de s’adapter et donc d’être plus à l’aise face à une situation nouvelle…
Travailler également sur les impacts potentiellement négatifs sur le travail futur de vos collaborateurs, lister les et viser à réduire ou éliminer ses impacts au sein du projet. Soyez transparent sur ces points et n’attendez pas qu’on vous déstabilise sur ces points (l’anticipation est toujours une vertu dans tous les domaines)
Convaincre ses équipes c’est aussi bien cartographier parmi celles-ci les supporters du projet, les suiveurs (attention ce n’est pas péjoratif) et les résistants. En règle général, la majorité est constitué par les suiveurs et la différence se fera sur votre capacité à neutraliser ou convaincre les résistants et à un degré moindre à ne pas délaisser les supporters. Pour les résistants, il s’agira de bien soigner la communication, de bien les écouter pour comprendre leur crainte afin de mieux les convaincre. Personnellement, j’ai toujours pensé que la résistance était une façon d’exprimer son existence et son importance alors parfois n’hésiter pas à intégrer pleinement des résistants à votre projet pour les convertir (attention toutefois il faut bien jauger cette décision…)
A vos projets !
