:: – Voici une série d’articles proposée par Clément HOSTACHE,
chef de projet et accessoirement passionné par la Théorie des Contraintes – ::
Thinking Processes : l’ID et l’IO Map
Dans les derniers articles nous avons parcouru l’ensemble des outils classiques des Thinking Processes.
Je vous propose maintenant de découvrir ensemble une nouveauté dans les TP de la théorie des contraintes, qui se présente soit comme un moyen de mettre en place un plan d’action beaucoup plus rapidement que le chemin habituel des TP classiques, soit comme un complément de ces derniers. Il s’agit de l’IO Map (Intermediairy Objectives Map), qui a été introduite par Oded Cohen en 1995, reprise notamment par William H. Dettmer en 2002, et enfin par Bob Sproull et Bruce Nelson. Commençons donc avec la stratégie simplifiée proposée dans Epiphanized.
L’approche défendue dans Epiphanized
L’approche que nous allons découvrir ici, peut paraitre plus superficielle que dans le cas de l’analyse complète présentée dans l’article précédent, mais elle a le double avantage d’être très accessible, et très rapide. Elle a été défendue par Bob Sproull et Bruce Nelson dans la business novel « Epiphanized », sortie en début d’année.
Nous y découvrons deux variantes de l’utilisation du diagramme d’interférences (ID ou Interference Diagram).
L’Interference Diagram (ID) simple :
La première consiste à réaliser un ID pour une problématique, puis de trier les interférences trouvées grâce à une simple analyse de Pareto.
Cette stratégie pourra par exemple être très appréciée dans un démarrage de Kaizen, ou encore lors de l’étape 2 du processus d’amélioration continue proposée par Goldratt : exploiter la contrainte (i.e. maximiser son utilisation et le bénéfice que le système en tire sans investissement).
Rappel sur les cinq étapes du cycle d’amélioration continue :
1) Identifier la contrainte du système
2) Exploiter la contrainte
3) Subordonner tout le reste du système à la contrainte
4) Elever la contrainte
5) Si la contrainte a changé, retourner à l’étape 1, ne pas laisser l’inertie devenir la contrainte.
Le but :
Le principe du diagramme d’interférences est simple. Dans un premier temps, il faudra s’être mis d’accord sur un but à atteindre. Nous allons le placer au centre de notre diagramme.
Il est crucial que l’on soit arrivé à un consensus sur l’objectif proposé. Il doit être énoncé clairement en une phrase simple. Cela implique que nous nous entendions dès le départ sur le quoi changer, et le vers quoi changer, les deux premières questions fondamentales adressées en un clin d’œil.
Les interférences :
Dans un second temps, nous allons lister tout ce qui empêche notre système de performer à son maximum en regard de ce but. Il s’agit des interférences. Nous placerons ces dernières autour de notre but, à la manière des rayons de soleil que nous dessinions étant plus jeunes.
Lors de cette étape, nous allons pouvoir profiter d’une dynamique très naturelle : en effet, nous sommes tous experts quand il s’agit de se plaindre, d’expliquer pourquoi un système ne marche pas comme il devrait. Tout le monde a sa thèse sur le sujet. Une fois n’est pas coutume, c’est l’occasion de catalyser ces attitudes. Il s’agit d’avoir une liste la plus exhaustive possible.
Nous allons également estimer, selon le but choisi, le temps perdu, ou la quantité d’efforts inutiles générés par chaque interférence, et ajouter cette information dans le diagramme. Nous pourrons par exemple estimer l’importance des interférences en heures de productivité perdues par semaine dans le cas d’une démarche d’exploitation d’une contrainte de production.
La figure n°1 montre un exemple de diagramme d’interférence.
La classification des interférences :
Grâce à l’estimation des dommages causés par chaque interférence, nous pouvons maintenant les classer en fonction de ce paramètre. Un simple diagramme de Pareto nous permettra de visualiser immédiatement les interférences les plus urgentes à corriger.
Dans le cas de notre exemple, le résultat aurait l’allure de la figure ci-contre.
On peut alors prendre ces interférences dans l’ordre de leur apparition, et en faire une série d’objectifs intermédiaires. On peut d’ailleurs noter la forte ressemblance de cette démarche avec le PRT (PreRequisite Tree) des Thinking Processes classiques.
Commentaires :
Cette première approche permet un désengorgement éclair d’une contrainte et donne immédiatement les priorités sur les actions correctives à mener : le plus gros impact en premier. Elle peut également servir à sensibiliser nos collègues à l’usage des TP, en commençant par un outil très simple à s’approprier.
Dans le prochain article, nous allons voir comment l’ID combiné à la carte d’objectifs intermédiaires (IO Map) permet de fournir une analyse simplifiée de la situation pour trouver quoi changer, vers quoi changer, et comment amener le changement de manière bien plus rapide qu’avec l’analyse classique vue précédemment.
Cette serie d’articles est passionante, merci