:: – Voici une série d’articles proposée par Clément HOSTACHE,
chef de projet et accessoirement passionné par la Théorie des Contraintes – ::
Thinking Processes : l’ID et l’IO Map
Dans le dernier article nous avons découvert le diagramme d’interférences, et comment nous en servir pour obtenir rapidement une liste priorisée d’actions correctives à mener pour améliorer le service d’un élément de notre système.
Dans une autre application de l’ID proposée par Bob Sproull et Bruce Nelson, nous nous occupons d’une problématique plus globale, touchant à la stratégie de l’entreprise. Cette approche se présente comme une alternative à l’analyse complète des TP détaillée dans l’article précédent, avec comme avantage l’obtention d’un résultat beaucoup plus rapide.
La première étape est la construction d’un ID (cf. article précédent) correspondant à notre but global, en listant comme précédemment ce qui nous empêche de l’atteindre. Nous ne passons pas en revanche par l’analyse de Pareto.
Nous passons ensuite à la construction d’une carte d’objectifs intermédiaires de la manière suivante.
Les Facteurs clés de succès :
L’IO Map est construite sur une logique de nécessité : POUR OBTENIR IL FAUT .
En français, pour atteindre notre objectif, nous devons nous assurer que certains facteurs de succès soient en place : ce sont les CSF (Critical Success Factors). Le Diagramme d’Interférences nous aura aidé à les identifier. En effet, il suffit de prendre la négation d’une interférence pout avoir une bonne piste de ce que la réalité devrait être pour atteindre notre objectif.
Les objectifs intermédiaires :
Pour chaque CSF, nous allons ensuite lister, selon la même logique de nécessité des objectifs intermédiaires (IO ou Intermediary Objectives) qu’il faudra remplir pour s’assurer la réalité du CSF.
Pour ces mêmes IO, on pourra probablement trouver des conditions nécessaires à leur réalisation. L’analyse peut ainsi continuer sur plusieurs niveaux, selon les besoins. Le schéma ci-contre illustre la structure de l’IO Map.
De la même manière que précédemment, il est probable que la négation de certaines des interférences donne en fait un objectif intermédiaire.
Pour une entreprise par exemple, dont le but est généralement de gagner de l’argent aujourd’hui et dans le futur, supposons que nous ayons parmi les interférences les deux suivantes :
• « Pas de marché à exploiter », dont la négation donne : « De nouveaux marchés à exploiter »
• « Pas assez de ventes », dont la négation donne : « Augmentation du chiffre d’affaires »
En construisant notre IO Map, nous pourrons nous rendre compte que si l’augmentation du chiffre d’affaire est un CSF, l’exploitation de nouveaux marchés sera en revanche une condition nécessaire pour atteindre ce facteur de succès, soit un objectif intermédiaire.
Lorsque l’on est satisfait de sa feuille de route, il ne restera plus qu’à passer à la mise en œuvre : choisir les objectifs de plus bas niveau, supposés simples, et les remplir un par un jusqu’à monter à la couche supérieure. Si chacun des objectifs intermédiaires est réalisé, il n’y aura théoriquement plus rien pour nous empêcher d’atteindre notre but.
Commentaires :
Cette approche a le double avantage de la rapidité d’exécution et de la simplicité.
Ces avantages se traduisent par une facilité d’appropriation de la solution proposée par tous les participants : ils auront contribué à sa construction, et seront donc beaucoup plus impliqués lors de sa réalisation. Les résultats immédiats, et l’ampleur de leur impact si l’on donne la priorité aux actions s’attaquant aux interférences les plus importantes, devraient convaincre les indécis, et servir de socle de motivation pour l’amorce d’un processus d’amélioration continue à long terme.
Dans le prochain article, nous découvrirons une utilisation plus complète de l’IO Map proposée par Bill Dettmer.
