::- Article proposé par Eponine Pauchard, spécialiste en amélioration continue -::
::- en reportage au salon MPA de Montréal -::
Présentation de l’entreprise
C’est en 1992 que des chercheurs de l’Université de Montréal ont fondé Algorithme Pharma. L’entreprise fournit des services de développement clinique à des sociétés génériques, biotechnologiques et pharmaceutiques. Concrètement, l’entreprise prend en charge plus de 200 essais cliniques (phase I/IIa) avec plus de 5000 participants et une équipe de 450 employés.
J’ai rencontré trois employés de différents secteurs opérationnels, détenteurs d’une ceinture verte Lean Six Sigma avec chacun un à deux projets derrière lui. Il s’agit de Sébastien Lévesque, Sara Lebel et François Bédard.
Le projet
Pour ce salon, le projet présenté concernait la production de rapports à la suite d’une étude clinique. Un rapport peut contenir jusqu’à 10 000 données, et en moyenne vingt rapports sont produits chaque mois.
Avant d’aborder ce projet, revenons sur le besoin initial, identifié par la direction, d’être plus compétitif… Réduire ou maintenir ses coûts en augmentant la qualité et la satisfaction des clients, … ça vous rappelle quelque chose ?
La direction a choisi de créer un département d’amélioration des processus et de former à la démarche lean Six Sigma dans tous les secteurs de l’entreprise. La haute direction a suivi la white belt, tous les gestionnaires (environ 60 personnes) ont eu deux jours de formation yellow belt, et enfin, des personnes dans chaque département suivent une formation green belt. Chaque année une cohorte de six personnes est formée et commence par un projet dans son secteur, où elle peut pratiquer la démarche dans un environnement connu. L’année suivante, elle est invitée à réaliser un projet dans un autre secteur. Ces opérationnels ont une charge de 20% sur leur projet Lean Six Sigma.
Après le lancement des formations et de la communication de la direction, une petite équipe multidisciplinaire a réalisé une cartographie de l’ensemble des processus de l’entreprise, les premiers projets ont été priorisés à partir de cette cartographie.
Au lancement du projet de réduire le temps requis pour produire un rapport, l’équipe s’était fixé un objectif de 50%, la direction l’a ramené à 30%, dans une vision très conservatrice et pour rappeler à l’équipe qu’elle n’attendait pas tant d’un premier projet.
L’équipe a utilisé la démarche DMAAC. Après avoir défini ses objectifs (cible de14h pour la rédaction d’un rapport et 4 mois pour la réalisation du projet), l’équipe a mesuré le réel : elle s’est dotée d’une méthodologie pour déterminer le temps consacré à chaque rapport et a cartographié le processus actuel. « Et quand projet touche huit départements, en dessinant le processus, tout s’éclaire », me confiait un des green belt. L’analyse de la cartographie en équipe a donné l’occasion de trouver les étapes à non valeur ajoutée ou réalisées en double ou en triple.
L’équipe a également calculer le ratio d’erreurs par équipe et a dressé un Pareto des problèmes ou erreurs récurrents.
Avant de définir le processus cible, l’équipe s’est reposée la question du besoin de ses clients avec un FIPEC. Dans le processus cible, elle a pris garde d’identifier clairement les rôles et responsabilités de chaque intervenant.
L’implantation s’est déroulée sur plusieurs semaines, avec un accent sur la formation et la communication.
Au final, après quelques ajustements en phase de stabilisation, l’objectif à été largement dépassé, avec un temps de production moyen des rapports de dix heures.
Et demain ?
Les trois personnes que j’ai rencontrées sont formelles, elles commencent un nouveau projet ! Elles ont pris goût aux outils, à la démarche, et sont impressionnées par les résultats qu’elles peuvent générer. La motivation de la direction a su déclencher l’adhésion, et les résultats obtenus confirment la puissance du Lean Six Sigma.
À retenir :
La cartographie a montré que certaines étapes étaient réalisées en double ou en triple !
Bonjour,
Vous avez une autre approche, la démarche BPM (business process management).
Il s’agit de placer au centre d’une réflexion globale, les processus métiers.
Cette démarche est régulièrement réalisée lors d’implémentation d’ERP (progiciel type SAP).
Pour aller plus loin, un des outils les plus puissant pour mettre en oeuvre cette modélisation est le modèle UML: http://fr.wikipedia.org/wiki/Unified_Modeling_Language
Cordialement
K.A.
Bonjour à tous,
depuis la nuit des temps, les journées durent toujours et dureront toujours 24h. L’Homme cherche à faire de plus de choses dans le même laps du temps. L’accélération immobile du temps et la prise de conscience que les ressources naturelles disponibles sont limitées nous rappelle la discussion du Petit Prince de Saint-Exupéry avec le marchand de pilules qui désaltèrent : « « Bonjour », dit le petit prince. « Bonjour », dit le marchand. C’était un marchand de pilules perfectionnées qui apaisent la soif. On en avale une par semaine et l’on n’éprouve plus le besoin de boire. « Pourquoi vends-tu ça ? » dit le petit prince. « C’est une grosse économie de temps, dit le marchand. Les experts ont fait des calculs. On épargne cinquante-trois minutes par semaine. ». « Et que fait-on des cinquante-trois minutes ? ». « On en fait ce que l’on veut… « . « Moi, se dit le petit prince, si j’avais cinquante-trois minutes à dépenser, je marcherais tout doucement vers une fontaine… » ».
Bonjour à tous,
Merci Karim, il existe en effet de nombreuses approches méthodologiques. J’en présenterais d’autres dans les prochains articles. Chaque organisation choisi celle qui lui convient le mieux. Toutes n’ont pas d’ERP pour supporter un BPM.
L’approche globale dont vous parlez est très pertinente, mais rares sont les entreprises qui s’y lancent directement, elles passent en général par plusieurs petits projets pour comprendre (et se convaincre) de l’utilité de la démarche.
123qse : merci pour ce rappel de pourquoi gagner du temps… Il évident qu’il ne faut gagner du temps à tout prix, car cela n’apporte pas le bonheur au final… en particulier dans la sphère privée.
Bonjour Eponine,
Le BPM n’est pas obligatoirement lié à un ERP.
Par ex. nombre d’entreprises en France, externalise une partie de la gestion RH (congés, déplacement).
Elles doivent donc modéliser leur fonctionnement au préalable, ou au moins la partie concernée.
Nous ne sommes donc pas obligatoirement dans une démarche globale (je faisais allusion à une réflexion), cantonné à un service ou sur des processus transversent.
D’ailleurs la démarche BPM, et c’est encore plus vrai lorsqu’elle a pour but l’externalisation d’une partie des processus de l’entreprise, commence toujours par un périmètre très restreint.
Cordialement