::- Article proposé par David JOB, Consultant en Excellence Opérationnelle -::
::- Pour une nouvelle originale sur un Projet 5S -::
Cet épisode fait partie d’une série d’articles sur un projet 5S diffusée chaque lundi.
Si vous n’avez pas suivi le début :
Prologue
De mon côté, je comptais mettre à profit ces 3 jours pour bien préparer le projet, techniquement parlant, je comptais le gérer en utilisant la méthodologie PM BOK, Project Management Bank of Knowledge, élaborée par le MIT. Greffé à ces lignes directrices, j’utiliserais au fur et à mesure de mes besoins les outils classiques de management.
J’avais bien conscience que le 5S faisant partie des solutions il était dangereux de se précipiter sur une solution sans analyser les causes des problèmes, mais il fallait des résultats rapides, quitte à s’occuper
de sources primaires plus tard… En effet : ce projet s’il fonctionne serait sûrement le premier d’une démarche Lean au sein de l’usine, il fallait donc obtenir des quick wins.
Quand j’étais étudiant, on me disant souvent que le qualiticien devait « vendre » la qualité au sein de son organisation…C’est un peu trivial, mais c’était le cas ici : j’utilisais l’effet Bifidus…Ce qu’il faisait à l’intérieur se voit à l’extérieur…
Une fois la raison d’être de ce projet clairement exprimée et mes hypothèses de bases fixées, il me fallait en définir le scope.
Je connaissais bien l’atelier, pour en faire quotidiennement le tour, je savais donc quelles étaient les zones « à problème ».
J’avais aussi un excellent contact avec les ouvriers et je savais lesquels parmi eux étaient ouverts au changement, et lesquels étaient réticents. Il y avait les grandes gueules aussi, mais je savais que ce serait eux mes meilleurs alliés en cas de réussite.
Je fis donc un tour de l’atelier un peu plus long que d’habitude ce jour là… Je passais de poste de travail en poste de travail, discutant avec les gars de leur reprise de shift et de leurs réactions face aux cadences irrégulières et l’image qu’ont nos visiteurs – de plus en plus fréquent – de l’usine. Nous parlions également du temps : cette quatrième dimension qui comme par magie diminuait toujours lorsque le
travail augmentait et de ce fait générait un stress grandissant parmi les brigades.
Si pour certains le désordre, la sécurité et l’efficacité de leur travail laissait indifférents, pour d’autres, ils étaient agacés de devoir reprendre leur pause sans trouver l’établi comme ils l’avaient rangé la veille.
Des brigadiers me firent part de leurs lassitudes de répéter à leurs hommes de laver les machines avant de quitter l’usine.
J’eux donc rapidement identifié ceux qui verraient dans ce projet une réelle amélioration de leur condition de travail et donc de leur qualité de vie.
Comme je manquais par deux fois de buter sur des palettes qui trainaient au sol à l’atelier de remplissage, je jetais mon dévolu sur celui-ci.
Ce processus consistait à remplir des moules de graphite amenés par Clark, qu’avaient fabriqué un poste d’usinage précédent par de la poudre métallique.
Le mélange était homogénéisé sur une table vibrante avant d’être transféré au poste suivant qui se chargeait de l’infiltration.
Comme matériel, outre la table vibrante, des kits complets de marteaux et burins, des clés Allen et des tiges filetées, le tout était rangé dans les tiroirs d’une desserte, sans ordre particulier.
Au dessus du meuble, des outillages divers était jetés en grappe, on y trouvait même des canettes de boissons, de la super glu, quelques cales, un stylo et des pièces de graphites.
Un petit poste de travail, des gars motivés et consciencieux, beaucoup de manutention et beaucoup d’hommes qui travaillent sur les mêmes postes, tels furent mes critères de choix pour définir la zone pilote.
