:,: – Article proposé par David JOB, Consultant en Excellence Opérationnelle – :,:
Episode 3 : Le diagramme de Gantt
Gantt n’avait rien à voir avec un whisky qui ne manquait pas d’R… ! [1]
Il s’agissait d’un outil de gestion de projet qui, une fois séquencés les différentes taches du projet nous donnaient une représentation graphique du déroulé du projet dans le temps, le Working Breakdown Structure ou WBS…
Selon les méthodologies classiques de gestion de projet il y aurait d’abord la phase d’initiation :
- rédaction du contrat social du projet,
- élaboration d’un budget,
- désignation des acteurs,
- planification d’une réunion kick off
Puis de planification, ou les différents plans sont élaborés ;
Ensuite la phase d’exécution du projet proprement dite :
Comme tous les projets d’amélioration, il y avait 4 étapes :
- une d’analyse de l’existant,
- une de réflexion sur les pistes d’amélioration
- et ensuite la mise en place de ce plan d’amélioration.
- Enfin, nous mettrions en place un système de stabilisation qui permettrait de garantir les résultats obtenus.
Ce cycle Analyser Exécuter Vérifier Planifier, était connu sous le nom de la roue de Demming ou boucle PDCA, Plan Do Check Act.
En vérité il s’agit d’installer une boucle vertueuse de sorte que l’amélioration continue devienne culture d’entreprise… ceci sera réalisé lors de la dernière phase, la clôture du projet.
Quels que soient les outils de la qualité que l’on utilisait, ils reposaient tous sur le même principe, en six sigma, on trouve le DMAIC, Define Measure Analyse, Improve and Control, ce qui revient à peu près au même
Ces 4 blocs seraient 4 milestones et formaient en fait chacun un sous projets.
Au sein de ces ensembles, les taches étaient détaillées, avec une estimation de la durée et les ressources qui seraient utilisées.
Comme je n’avais pas encore d’idée sur la totalité du projet, je détaillais celui-ci pour les phases 1 et 2, les phases 3 et 4 seraient estimées dans leur globalité, une version +1 du diagramme déroulera ces étapes ultérieurement.
Pour estimer le temps nécessaire à la réalisation du projet, je décidai de calculer de la façon suivante :
Le temps ici était compté, il fallait faire vite, mais bien ! J’avais fixé une limite arbitraire de 9 mois.
Cela n’était pas irréaliste, les infos que j’avais réussi à obtenir par benchmarking pour des projets similaires dans des entreprises semblables mettaient entre 6 et 12 mois.
Je pris une moyenne arithmétique (9 mois) cela incluait avec une marge de sécurité, car honnêtement je pensais vraiment pouvoir terminer la phase de clôture après 6 mois. En outre, une période de 9 mois pour accoucher d’un projet me semblait amusante !
Connaissant les différentes proportions de durées que prendrait chacun des blocs – la phase d’analyse et d’exécution étant les plus chronophages – j’en calculais la date de fin par rétroplanning.
Il me restait alors à encoder dans le calendrier du projet, les dates de fermeture de l’entreprise afin de coller au plus près à la réalité.
Dans une phase ultérieure, lorsque les ressources humaines auront été validées, j’y ajouterai les détails des congés individuels, de sorte a affiner le modèle.
Justement, il me fallait savoir quelles seraient les ressources du projet, je devais donc avoir une idée précise des différents départements impliques, et en leur sein, de différentes personnes qui y travaillaient avec leurs fonctions respectives.
Pour ce faire, j’avais à ma disposition deux outils :
– D’une part les organigrammes, qu’une récente certification ISO 9001 avait forcé la mise à jour,
– Deuxièmement, l’expérience acquise lors du projet 5S : sans en être une version bis, notre projet actuel présentait de nombreuses phases similaires et je pourrais donc employer à nouveau les mêmes personnes sur des tâches semblables.
Marketing, Production, Design, Achat, Qualité, à peu près tous les départements de l’entreprise allaient être sollicités et je rédigeai donc une liste de noms des personnes me semblant les plus appropriées a certaines tâches qui allaient leur être attribuées.
Pour le moment je les avais staffés pour le projet avec une mise à disposition entre 15 et 75 % en fonction de la charge qui leur serait dédiée au projet.
Bien sûr je devais obtenir l’aval de leur supérieur, mais nous étions ici dans la partie d’estimation du projet, la validation suivrait.
En parallèle, comme tout chef de projet qui se respecte, je commençai la rédaction du tableau d’analyse des risques : en effet, il fallait prévoir la non-mise à disponibilité des ressources, et l’action à entreprendre alors. Des le départ, il fallait en parler a mon sponsor du projet M Goupil.
Le temps et les deadlines, le personnel…il ne restait « plus qu’à » budgéter le projet…
Et demain, le dossier devait être sur la table de mon boss !
[1] Les amateurs auront reconnu la marque de whisky Grantt…
