Cet article rentre dans le cadre du concours de publication… Merci à François pour sa participation ! 😉 Vous avez jusqu’au 19/12 inclus pour participer, n’hésitez donc pas à m’envoyer vos contributions par mail sur f.fouque[AT]excellence-operationnelle.tv
:: – Article proposé par François MOMAL, Consultant en Lean Six Sigma – ::
Chers praticiens de l’amélioration continue, je ne vous ferai pas l’injure de vous présenter le DMAIC que vous pratiquez depuis de nombreuses années. Certains sont même tombés dedans tout petit. Mais ce DMAIC se retrouve sous d’autres formes autre part…Le Lean Six Sigma n’a pas l’exclusivité du DMAIC. Il est bon parfois d’avoir un esprit d’ouverture vers d’autres métiers, d’autres disciplines et se rendre compte des similitudes cachées sous des noms différents.
J’ai travaillé deux ans dans le domaine des enquêtes de motivation en entreprise (au sein du cabinet américain Gallup, l’inventeur des sondages). Et en travaillant sur la conception, la mise en œuvre et l’analyse des résultats de ces enquêtes de motivation internes, je me suis vite dit : « Mais tout ceci ressemble à un DMAIC sur le facteur humain ! ».
En effet mesurer les causes techniques (réglages des processus, réglages des machines, choix de fournisseur, optimisation d’une configuration…), les fameux « X » qui ont un impact sur ma sortie « Y » que je souhaite mettre sous contrôle, c’est bien. Mais mesurer aussi les « X » de type facteur humain qui ont un impact sur mon Y c’est mieux !
Or on ne mesure pas des facteurs de motivation du personnel comme on mesure un facteur physique avec un thermomètre, un pied à coulisse, …Il faut d’autres outils de mesure et c’est là que l’outil enquête intervient.
Permettez-moi de détailler en quoi on retrouve le DMAIC dans le domaine des enquêtes :
- 1) D comme Définir : à quoi va servir l’enquête ? Pourquoi mesurer la motivation des collaborateurs ? Que souhaite-t-on voir avec l’enquête ? Quels sont les indicateurs de performance critiques pour l’entité où l’on va faire l’enquête de motivation ? Quels sont les facteurs de motivation qui potentiellement peuvent avoir un impact sur mes indicateurs de performance du business (autrement dit quelles sont les questions que l’on va poser dans l’enquête ?) ?
- 2) M comme Mesurer : on met en œuvre l’enquête et on prend la température de la motivation sur un échantillon représentatif et de taille significative de collaborateurs. Pour les praticiens du Six Sigma on retrouve ici la problématique du Gage R&R, mot barbare pour s’assurer de la fiabilité de l’instrument de mesure. Il y aurait beaucoup à dire la dessus. L’enquête est-elle un outil de mesure fiable ? Que fait-on pour neutraliser les biais de mesure ? Ce pourrait être le sujet d’un autre article.
- 3) A comme Analyser : une fois l’enquête réalisée il faut bien sur analyser les données recueillies pour voir s’il existe des facteurs de motivation qui ont une forte corrélation sur mes indicateurs de performance. Les fameuses causes racines, les « Vital few » sur lesquelles on va travailler en priorité car c’est payant pour la performance de l’entreprise. Tenez comme c’est mon jour de gentillesse je vais vous faire part d’un facteur de motivation qui a très souvent une forte corrélation avec la performance : c’est le lien que le collaborateur fait entre sa contribution et la performance globale de l’entreprise où il travaille. C’est du bon sens, les gens sont plus motivés dans les petites structures où ce lien est plus facilement perçu. Mais en calculant, avec les données de l’enquête, les corrélations entre les facteurs de motivation et les indicateurs de performance critiques pour le business, on a du bon sens quantifié qui a forcement plus de poids ! C’est là que des pratiques comme la VSM qui permettent aux gens de faire le lien entre leur contribution et la performance de l’ensemble ont tout leur rôle de motivation à jouer.
- 4) I comme Innover : une fois les facteurs de motivation « vitaux » identifiés, il importe d’agir sur le terrain. C’est là que les managers de proximité ont toute leur place pour décliner les actions au niveau de leurs collaborateurs. Quelles pratiques instituer pour que les collaborateurs se sentent mieux reconnus ? Quoi mettre en place pour que les collaborateurs perçoivent mieux l’impact de leur contribution ? Les définitions de poste de chacun sont-elles suffisamment claires ?…
- 5) C comme Contrôler : une fois les pratiques managériales implémentées pour remotiver les troupes, il importe de vérifier si cette amélioration de la motivation est pérenne dans le temps. C’est pourquoi il importe de ne jamais faire une enquête de motivation « one shot » ! C’est un outil de mesure que l’on doit utiliser une à deux fois par an. Une enquête annuelle de motivation est déjà un très bon rythme. Ne soyons pas plus royalistes que le roi ! Même si l’outil de mesure est parfois biaisé, le même outil de mesure réutilisé donnera la tendance !
Voilà comment on débusque un DMAIC qui ne dit pas son nom ! Et vous dans votre
entreprise, dans vos pratiques, dans vos démarches d’amélioration au sens large…ne faites vous pas des DMAIC sans le savoir ?
:: – Article proposé par François MOMAL, Consultant en Lean Six Sigma – ::
